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    <title>未来の人事を見てみよう</title>
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    <updated>2014-09-11T08:06:43Z</updated>
    <subtitle>人事・組織領域を専門とする、クレイア・コンサルティングの広報・マーケティング担当です。欧米の人事・組織・マネジメント関連情報をお伝えします。人事やマネジメントの方々にとって、未来の組織を作り出す一助になれば大変うれしいです。</subtitle>
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    <title>女性活用を考える</title>
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    <published>2014-09-11T07:13:45Z</published>
    <updated>2014-09-11T08:06:43Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 最近アメリカのFast Com...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br />
<p>最近アメリカのFast Companyに女性に関するエントリーが2つ上がっていました。ちょっと前に日経ビジネスオンラインで紹介されていた、ダイバーシティについて早稲田の入山准教授のエントリーとあわせてご紹介します。</p>
<br /><br />
<h3>アメリカもそう大したことはない</h3>
<br /><br />
<p><strong>WHY MOST LEADERSHIP DEVELOPMENT PROGRAMS FOR WOMEN FAIL AND HOW TO CHANGE THAT</strong><br />
<a href="http://www.fastcompany.com/3035263/strong-female-lead/why-most-leadership-development-programs-for-women-fail-and-how-to-change">http://www.fastcompany.com/3035263/strong-female-lead/why-most-leadership-development-programs-for-women-fail-and-how-to-change</a></p>
<br />
<p>経営陣に対してコーチングを行っているJoelle K. Jay教授によるエントリーです。</p>
<br />
<p>日本に比べ、アメリカは女性の登用が進んでいる印象を、なんとなく持っている方も多いかと思います。日本では先日、厚生労働省の2013年度雇用均等基本調査において企業の課長以上に占める女性の割合が6.6%だったと<a href="http://s.nikkei.com/1rV49kP">報じられました</a>。</p>
<br />
<p>ではアメリカはどうなのか、Jay氏によると、</p>
<br />
<blockquote>the numbers of women in the top leadership positions at most companies remain largely the same. In America's top companies, only 4.6% of Fortune 500 CEO positions and 16.9% of corporate board positions are currently held by women--numbers that have barely moved in a decade.<br /><br /> 多くの企業で上層部のリーダーシップポジションに占める女性の割合はほとんど変わっていない。アメリカの大手企業を見てみると、フォーチュン500に入っている企業の社長のポジションでは4.6%、取締役では16.9%しか現在のところ女性が占めてしないのだ。この数字はここ10年ほとんど動いていない。</blockquote>
<br />
とあるように、我々の想定と違ってそれほど女性の進出が進んではいないようです。男性についての数字がまとめられていますが、</p>
<br />

<blockquote>
<ul>
<li>They represent 80% of the executive suite and corporate boards<br /> 男性は役員や取締役会の80%を占めている</li>
</ul>
<br />
<ul>
<li>They hold 87% of line officer positions<br /> 男性は経営幹部のポジションの87%を占めている</li>
</ul>
<br />
<ul>
<li>They hold almost 70% of management and top management positions<br /> 男性は経営幹部のポジションや管理職のうちほぼ70%を占めている</li>
</ul>
<br />
<ul>
<li>They are twice as likely as women to advance and nearly four times as likely to make the jump to CEO<br /> 男性は女性の2倍出世し、社長になる可能性はほぼ4倍となる</li>
</ul>
<br />
<ul>
<li>Meanwhile, women hold about 14% of executive officer positions, 17% of board seats, and only 3% to 4% of CEO positions.<br /> 一方、女性は役員の14%、取締役の17%、そして社長に至っては3～4%しか占めていない</li>
</ul>
</blockquote>
<br /><br />
<h3>極端に走る時は注意を</h3>
<br /><br />
<p>このような状態において、実はアメリカでも日本と同じように、広報的に会社を良く見せようと、実力をある程度無視してパフォーマンス的に女性を登用するケースはあるようです。</p>
<br />
<p>そしてその中でよく行われるのは、男性のチームだけでなく女性だけのチームを組成して、そこで女性ならではの視点を持ってパフォーマンスを出してもらおうと言うもの。しかしこれを行うときには注意が必要だ、というのが次にご紹介するエントリーでの研究結果です。</p>
<br />
<p><strong>If You Want Female Employees To Be Creative, Don't Make Them Compete At Work</strong><br />
<a href="http://www.fastcoexist.com/3034820/if-you-want-female-employees-to-be-creative-dont-make-them-compete-at-work">http://www.fastcoexist.com/3034820/if-you-want-female-employees-to-be-creative-dont-make-them-compete-at-work</a></p>
<br />
<p>ワシントン大学(ワシントン州でもなくワシントンD.C.でもなくミズーリ州セントルイスにあります)のMarkus Baer教授によると、女性にクリエイティブになってほしいときには、組織内で競争をさせてはいけない、とのこと。</p>
<br />
<blockquote>"Groups composed of all women or majority women tend to do better when there's an absence of competition. When you introduce competition, those teams tend to fare worse," says Baer. "The opposite happens for men. Once you introduce competition for them, they get excited, start to gel together."<br /><br /> 「全て、もしくはほとんどが女性で構成されるチームは、競争環境が無いほうがうまくいく傾向にある。もし競争を取り入れた場合、そのチームはうまくいかないことが多い」とBaer氏は語る。「男性に対しては逆のことが起こる。いったん彼らに競争を取り入れると、彼らは興奮し、一緒に仲良くやっていこうとするのだ。」</blockquote>
<br />
<p>一方で、金銭的な報酬が無い場合であれば、女性に対して競争を取り入れても良く、かつ、誰かのため、という意欲が強ければ、その時も競争環境下で力を発揮するとのこと。</p>
<br />
<blockquote>"I don't want to suggest women are inherently less competitive," says Baer. "I think a lot of it is either social roles that we adopt to in education or interactions. They guide the way we think about ourselves and others."<br /><br /> 「女性が元々競争的では無い、と言いたいわけでもないのだ」とBaer氏は言います。「これまで受けた教育の中で受け入れてきた社会的な役割や他人との関わり合いなどに影響されているものだと思う。それらが自分自身や他人についてどう考えるかを導いていくものだから。」</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<h3>そもそも効果のあるダイバーシティとはどのようなものか？</h3>
<br /><br />
<p>男女それぞれでチーム運営をするのは、一筋縄ではいかないようですが、ではダイバーシティ経営といった時に、いったい何をどうしていけばいいのか。</p>
<br />
<p><strong>「日本企業に女性はいらない」が、経営学者の総論</strong><br />
<a href="http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20131220/257328/">http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20131220/257328/</a></p>
<br />
<p>こちらは日本語の記事なので詳細は省きますが、早稲田大学ビジネススクール准教授の入山氏によると、</p>
<br />
<blockquote>
<ul>
<li>「性別・国籍などを多様化することは、組織のパフォーマンス向上に良い影響を及ぼさないばかりか、マイナスの影響を与えることもある」という研究結果が得られている</li>
</ul>
<br />
<ul>
<li>ダイバーシティには2つの種類(「タスク型の人材多様性」と「デモグラフィー型の人材多様性」)があり、その峻別が重要</li>
</ul>
<br />
<ul>
<li>組織に重要なダイバーシティとはあくまで「タスク型の人材多様性」のことであり、性別・国籍・年齢などの多様性は組織にマイナスの影響を及ぼすこともある</li>
</ul>
</blockquote>
<br />
<p>この3点目について、一般的にダイバーシティと言われるものは後者の「デモグラフィー型」であって、その理論としては、</p>
<br />
<blockquote>組織のメンバーにデモグラフィー上の違いがあると、どうしても同じデモグラフィーを持つメンバーと、そうでないメンバーを「分類」する心理的な作用が働き、同じデモグラフィーを持つ人との交流だけが深まります。結果として「組織内グループ」ができ、いつのまにか「男性対女性」とか、「日本人対外国人」といった組織内グループのあいだで軋轢が生まれ、組織全体のコミュニケーションが滞り、パフォーマンスの停滞を生むのです。</blockquote>
<br />
<p>ではどうしていくべきなのか。入山氏も当然ながら女性や外国人などを登用するなと言っているわけではなく、その解決方法として「フォルトライン（＝組織の断層）理論」に注目していると述べています。これはダイバーシティにもいろんな観点があり、性別や人種、年齢層や、出身地や階層など、デモグラフィが複数混じると、それぞれのデモグラフィー間の境界線(フォルトライン)が無くなり、組織内のコミュニケーションがスムーズに行く、というもの。</p>
<br />
<blockquote>「デモグラフィーが多次元に渡って多様であれば、組織内の軋轢はむしろ減り、組織パフォーマンスは高まる」という命題を支持する結果が得られています</blockquote>
<br />
<p>したがって入山氏は</p>
<br />
<blockquote>女性や外国人の登用など「デモグラフィー型の人材多様性」を進めるならば、中途半端にやるのではなく、徹底的に複数次元でダイバーシティを進めるべき、ということです。逆に、昨今のブームに乗っただけの「中途半端なダイバーシティ経営」は一番よろしくない</blockquote>
<br />
<p>と結論づけています。</p>
<br />
<p>今の通り一遍の女性活用だけを推進すべき、との考えに違和感を持つ方にとっては、非常に興味深い理論ではないでしょうか。とはいえ女性を活用していくこと自体は現在の人手不足や今後長きにわたっていくであろう前回の人口減の話とも関連し、必須の流れとなります。いかに女性の意欲を高め、その才能を開花してもらい、貢献してもらうか。人事をはじめとしたマネジメントの力が試されています。</p>
<br />
<p>お読みいただきありがとうございました。</p>
<br />
<p>～</p>
<br />
<p>2010年、2012年と実施してきたビジネスパーソンに対する意識調査を今年も実施し、現在結果をまとめています。女性についても1つの切り口として分析を行っています。どうぞお楽しみに。</p>
<p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/TIaySD">2012年調査結果(プレスリリース)</a></li>
<li><a href="http://bit.ly/rjfUtN">2010年の調査結果(プレスリリース)</a></li>
</ul></p>
<br /><br />
<p>コンサルタントの採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。2015年の新卒、第二新卒の方、中途の方、いずれもご応募可能です。</p>
<p><ul>
<li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li>
</ul></p>
<br /><br />
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    </content>
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<entry>
    <title>日米の人口ピラミッド比較</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/20758.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2014:/creiajp//95.20758</id>

    <published>2014-09-04T07:40:13Z</published>
    <updated>2014-09-04T08:17:26Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 今日は手短に。アメリカの人材マ...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br />
<p>今日は手短に。アメリカの人材マネジメント協会(SHRM)に、アメリカの今後の人口ピラミッドに関するチャートが載っていました。</p>
<br />
<p><strong>CHART OF THE DAY: THE CHANGING AGE PYRAMID</strong><br />
<a href="http://www.weknownext.com/blog/chart-of-the-day-the-changing-age-pyramid">http://www.weknownext.com/blog/chart-of-the-day-the-changing-age-pyramid</a></p>
<br />
<blockquote>you can get a feel for how this aging trend is playing out<br /><br /> 高齢化が進行しているのがわかるだろう</blockquote>
<br />
<p>とあるように、彼の地でも高齢化が問題になっているようで、そういう意味では日本はまさに「課題先進国」と言えるでしょう。</p>
<br />
<p>現在のアメリカの労働市場における高齢化問題への示唆は、</p>
<br />
<blockquote>
<ul>
<li>The obvious one - we will have more older workers in our organizations than in the past.<br /> あまりに明らかなのは―過去と比べてより多くの高齢の労働者が組織に所属する。</li>
</ul>
<br />
<ul>
<li>Work and workplaces will have to adapt to more older workers.<br /> 仕事や職場について、より高齢者に適用したものにしていく必要がある。</li>
</ul>
<br />
<ul>
<li>Increased rate of retirements.<br /> 退職率の上昇。</li>
</ul>
</blockquote>
<br />
<p>ということのようなのですが、団塊世代の退職を既に終えた日本は、このあたりについてはいったん対応を終えたところと言えるかもしれません。</p>
<br />
<p>むしろ、大企業においてはバブル期入社で膨らんだ40代後半～50代前半の社員の、ポスト不足による非管理職での滞留問題が、これから数年、頭の痛い問題になってきます。</p>
<br />
<p>このあたりについては、<a href="http://bit.ly/121rIxX">当社の著書</a>でも取り扱っており、組織内の動きの停滞については<a href="http://bit.ly/VOShzl">過去のエントリ</a>をお読みいただければと思います。</p>
<br />
<p>そして、むしろ直感で感じていただきたいのが、アメリカと比較しての日本の人口動態のヤバさです。2つを並べてみると、日本の先細り感に唖然としてしまいます。</p>
<br />
<center>
<p><img alt="age dist gif.gif" src="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/age%20dist%20gif.gif" width="250" height="280" class="mt-image-none" /><img alt="Pyramid-a(1).gif" src="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/Pyramid-a%281%29.gif" width="300" height="280" class="mt-image-none" /></p>
</center>
<br />
<p>現在人手不足が話題になっていますが、長期的に見ると消費者と労働人 口が共に圧倒的に減少していくのが成り行きの未来になります。暗澹たる気持ちになりますが、ひとまずは短・中期の課題を一つ一つ潰していきましょう。</p>
<br />
<p>今回は短く以上になります。お読みいただきありがとうございます。</p>
<br />
<p>～</p>
<br />
<p>当社はこれまでに2冊の著書を出しております。ワークモチベーションに関する著書『「やる気」の構造』は、現在当社サイトにて全文がお読みいただけます。また、昨年出した『やる気もある！能力もある！でもどうにもならない所職場～閉塞感の正体』については、上記エントリ内でも紹介したように、一部を本ブログにてお読みいただけます。是非ご照覧ください。</p>
<ul><li>
<a href="http://bit.ly/18VBern">「やる気」の構造</a></li>
<li><a href="http://bit.ly/121rIxX">やる気もある！能力もある！でもどうにもならない所職場～閉塞感の正体</a></li></ul>
<br />
<p>コンサルタントの採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。2015年の新卒、第二新卒の方、中途の方、いずれもご応募可能です。</p>
<ul><li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li></ul>
<br /><br />

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</p>]]>
        
    </content>
</entry>

<entry>
    <title>好奇心はIQやEQと同じくらい大事</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/20733.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2014:/creiajp//95.20733</id>

    <published>2014-08-28T07:27:45Z</published>
    <updated>2014-08-28T07:48:27Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 Harvard Busines...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br />
<p>Harvard Business ReviewのHBR Blog Networkに、好奇心についての興味深いエントリーがありましたのでご紹介。著者はTomas Chamorro-Premuzicという方で、University College Londonのビジネス心理学の教授の方。</p>
<br />
<p><strong>Curiosity Is as Important as Intelligence</strong><br />
<a href="http://blogs.hbr.org/2014/08/curiosity-is-as-important-as-intelligence/">http://blogs.hbr.org/2014/08/curiosity-is-as-important-as-intelligence/</a></p>
<br /><br />
<h3>複雑性の時代</h3>
<br />
<p>現代は複雑性の時代、ともよく言われます。特に大きいのが技術の急速な進歩と、生み出される情報の多さに起因するもの(著者によるとこの2つは相関関係にあるとのこと)。しかし面白いことに、後者の情報のオーバーロードについては、17世紀のライプニッツもその旨の発言をしていたとのこと。万国どころじゃなく昔から共通の悩みだったんですね。</p>
<br />
<p>さて、そのような複雑性の時代に対して著者は、</p>
<br />
<blockquote>"Why are some people more able to manage complexity?"<br /><br /> 「なぜ人によって複雑性に対するマネジメントの巧拙が分かれるのか？」</blockquote>
<br />
<p>と問うています。そして、</p>
<br />
<blockquote>Although complexity is context-dependent, it is also determined by a person's disposition.<br /><br /> 複雑性は文脈に依存するものではあるが、同時に個々人の資質によっても決定づけられる。</blockquote>
<br />
<p>つまり、一人一人の素質・性質といったものの違いが、複雑な状況を解きほぐしていくのに役立つ、ということなんですね。以下3つの資質を簡単に見ていきましょう。</p>
<br /><br />
<h3>なんだかんだIQはとても重要</h3>
<br />
<p>以前EQ(こころの知能指数)が入って概念として入ってきた時に、「これからはIQよりEQの時代だ」といったようなコピーが喧伝されたのを覚えていますが、そんなことはない、ということですね。</p>
<br />
<p>IQとは、</p>
<br />
<blockquote>IQ stands for intellectual quotient and refers to mental ability. What fewer people know, or like to accept, is that IQ does affect a wide range of real-world outcomes, such as job performance and objective career success.<br /><br /> IQは知能指数を意味し、知的能力を取り扱う。ほとんどの人が知らない、または受け入れようとしないのだが、IQは現実世界において、非常に広範な結果に実際に影響を及ぼすものであり、例えば仕事上の成果や出世といった成功をもたらしてくれる。</blockquote>
<br />
<p>とあるように、まさに頭の良さ端的に計測するものですが、複雑性をマネジメントしていく上で重要なのは、</p>
<br />
<blockquote>higher levels of IQ enable people to learn and solve novel problems faster<br /><br /> 高いレベルのIQは、人が新しい問題について学び、そして解決するのをスピードアップしてくれる</blockquote>
<br />
<br />
<p>点にあるとのこと。これはまさにコンピュータのCPUの性能と同じ、と説明しています。そして、単純な問題ではなく複雑な問題になればなるほど、IQがそのパフォーマンスを予測する強い指標になるのだそうです。</p>
<br />
<br />
<h3>EQで感情を制御しうまく生き抜く</h3>
<br />
<p>日本ではこころの知能指数と言われるEQですが、</p>
<br />
<blockquote>EQ stands for emotional quotient and concerns our ability to perceive, control, and express emotions<br /><br /> EQとは感情の指数を意味し、感情を知覚し、コントロールし、そして表現する能力を取り扱う。</blockquote>
<br />
<p>という定義になり、このエントリの著者コメント欄にあるように、</p>
<br />
<blockquote>it's the ability to manage (a) yourself, and (b) other people<br /><br /> (a)自分自身と、(b)他人とをマネジメントする能力</blockquote>
<br />
<p>となります。</p>
<br />
<p>このEQがどのように複雑性のマネジメントに役立つのかというと、</p>
<br />
<blockquote>First, individuals with higher EQ are less susceptible to stress and anxiety.<br /><br /> まず第一に、高いEQを持つ人はストレスや心配事に影響を受けにくい。</blockquote>
<br />
<p>EQがストレスなどの緩衝材になってくれる、というイメージ。</p>
<br />
<blockquote>Second, EQ is a key ingredient of interpersonal skills, which means that people with higher EQ are better equipped to navigate complex organizational politics and advance in their careers.<br /><br /> 第二に、EQは対人関係のスキルにおける大切な潤滑油であり、高いEQを持つ人々は複雑な組織内政治をうまく操作し、自身のキャリアを前に進めていくことに長けている。</blockquote>
<br />
<p>これがいわゆる「ソフト・スキル」と呼ばれるもので、技術偏重なアメリカにおいても管理職やリーダーにおいてこのEQ的な要素が多く求められるようになってきた経緯があります。</p>
<br />
<blockquote>Third, people with higher EQ tend to be more entrepreneurial, so they are more proactive at exploiting opportunities, taking risks, and turning creative ideas into actual innovations.<br /><br /> 第三に、高いEQを持つ人はより起業家精神を持ちやすく、積極的に機会を探索し、リスクを取り、創造性あふれるアイデアを実際のイノベーションへと転換していくことが多い。</blockquote>
<br />
<p>このIQとEQは、概念としても広く知られているので、理解しやすいかと思われます。</p>
<br /><br />
<h3>好奇心の指数、CQ</h3>
<br />
<p>最後にCQですが、このCは好奇心を意味するCuriosityから来ています。</p>
<br />
<blockquote>CQ stands for curiosity quotient and concerns having a hungry mind.<br /><br /> CQとは好奇心の指数を意味し、飢えた気持ちを取り扱う。</blockquote>
<br />
<p>hungry mind、というと、ハングリー精神を思い浮かべそうですが、明日のジョーのような苦しい境遇からの脱出、というわけではなく、深く渇望する心、というくらいの理解のほうが良いと思います。</p>
<br />
<p>さて、その心はというと、</p>
<br />
<blockquote>People with higher CQ are more inquisitive and open to new experiences. They find novelty exciting and are quickly bored with routine.<br /><br /> 高いCQを持つ人は、より情報の取得にどん欲で、新しい経験に進んで取り組む。新しいことにワクワクし、ルーティンに対してはすぐに飽きてしまう。</blockquote>
<br />
<p>ということで、主に次の2点において、複雑性をマネジメントする上で重要とのこと。</p>
<br />
<blockquote>First, individuals with higher CQ are generally more tolerant of ambiguity. <br /><br /> 第一に、高いCQを持つ人は、曖昧さに対して一般的に寛容な傾向にある。</blockquote>
<br />
<p>白黒がハッキリつけられないのが複雑な問題を最初に見た時の印象になりますが、それをきちんと受け入れることが出来る点が、まず好奇心の利点だと。</p>
<br />
<blockquote>Second, CQ leads to higher levels of intellectual investment and knowledge acquisition over time, especially in formal domains of education, such as science and art.<br /><br /> 第二に、CQは長期にわたる高いレベルの知的投資と能力の獲得を可能にする。特に科学や芸術といった伝統的な教育分野においてその傾向が著しい。</blockquote>
<br />
<p>experience(経験)がexpertise(専門知識)へと変わっていく、その長い営みをサポートしていくのが、好奇心だということです。</p>
<br />
<p>著者も認めるように、CQ自体はIQやEQと比べてまだそれほど研究が進んでいる分野では無いのですが、これまでのIQやEQでは不十分だった領域を埋めるものとして、好奇心は興味深い仮説となるのではないでしょうか。</p>
<br />
<p>お読みいただきありがとうございます！</p>
<br />
<p>～</p>
<br />
<p>アメリカにおいてはこのCQのように、心理学的な研究から体系化をして、それを人事制度のような枠組みに落とし込んでいく動きが活発な印象があります。当社では働く上でのモチベーションについて、過去の理論などを整理した著書を以前出版しました。現在当社サイトにて全文がお読みいただけます。是非ご照覧ください。</p>
<p><ul><li><a href="http://bit.ly/18VBern">「やる気」の構造</a></li></ul></p>
<br /><br />
<p>2015年の新卒採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。コンサルタントとコンサルティングスタッフの2職種で、コンサルタントについては第二新卒の方もご応募可能です。</p>
<p><ul><li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li></ul></p>
<br />
<br /><br />
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    <title>なぜ現場と人事は仲良くできないのか</title>
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    <published>2014-08-21T06:57:05Z</published>
    <updated>2014-08-26T01:18:55Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 Harvard Busines...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
        <category term="Pick Up!" scheme="http://www.sixapart.com/ns/types#category" />
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<p></p>
<p>Harvard Business ReviewのHBR Blog Networkに、現場と人事との関係性に関するエントリーがありましたのでご紹介します。著者はコンサルタントのRon Ashkenas氏。</p>
<p></p>
<p><strong>Why Managers and HR Don't Get Along</strong><br /> <a href="http://blogs.hbr.org/2014/07/why-managers-and-hr-dont-get-along/">http://blogs.hbr.org/2014/07/why-managers-and-hr-dont-get-along/</a></p>
<p><br /><br /></p>
<h3>アンビバレントな関係</h3>
<p></p>
<p>アンビバレント(ambivalent)とは相反する2つの感情を同時に持ち合せていることを意味しますが、現場のマネージャーが人事に対して抱いている感情がまさにこれとのこと。</p>
<p></p>
<blockquote>Managers often rely on their HR partners to help them build an effective team, but then chafe at them for forcing them to "follow the process."<br /><br /> マネージャーはよく部門の人事に対して生産性高いチームを作るのを手伝ってくれるよう頼りにするのに、一方で「ちゃんと手順を守ってください」と強要する人事に対してイライラするのだ。</blockquote>
<p></p>
<p>まとめると、</p>
<p></p>
<blockquote>many line managers are disappointed in their HR people<br /><br /> 多くの現場のマネージャーは人事の人々に対して失望している。</blockquote>
<p></p>
<p>ということになるのですが、確かに現場から見る人事と、人事が自分で自任している人事の姿やその意義に、大きな乖離があるのは、両方の立場を経験した私から見ても、明らかなところです。失望が行き着くところは諦め、何も期待しないという態度ですから、これはなんとかしなければなりません。</p>
<p></p>
<p>Ashkenas氏曰く、この複雑な関係性に影響を与えている要因が、大きく3つあるとのこと。</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>(1)人事の役割がコロコロ変わる</h3>
<p></p>
<blockquote>First is the confusion about the role that HR is playing at any one time.<br /><br /> まず最初にあるのが、人事がその時その時に果たしている役割についての混乱である。</blockquote>
<p></p>
<p>ここで引用されているのはもはや20年以上前の刊行で今や古典となったDave Ulrich氏の人事の4機能ですが、</p>
<p></p>
<blockquote>
<ul>
<li>administrative expert(人事管理の専門家)</li>
<li>employee advocate(従業員の擁護者)</li>
<li>strategic business partner(戦略的なビジネスのパートナー)</li>
<li>change agent(変革の推進者）</li>
</ul>
</blockquote>
<p></p>
<p>人事の中でも専門特化した仕事をしているスペシャリストを除けば、</p>
<p></p>
<blockquote>Many other HR professionals however, particularly generalists, switch back and forth between the roles, and when they (and their management partners) are not explicit about which role is being played, it creates misunderstandings.<br /><br /> しかし他の多くの人事のプロたち、特に広く業務を行っている人たち(ゼネラリスト)はいろいろな役割を行ったり来たりさせており、また彼ら(や彼らの上司)が今どの役割に従事しているのかを明らかにしない場合に、この誤解が生まれてしまうのだ。</blockquote>
<p></p>
<p>ということで実例が紹介されています。ちょっと長いですけども引用すると、</p>
<p></p>
<blockquote>an HR person who was helping a team streamline a number of key planning activities switched the discussion from process mapping to employee performance assessment. The managers were puzzled and frustrated by the shift, because they felt that they were making progress and that HR was all of a sudden slowing them down. But the HR person was simply concerned about whether the team's actions would eliminate some positions and wanted to make sure it was handled in a fair and equitable way. <br /><br /> ある人事担当者がチームの主要な計画立案の効率化を支援しており、その際にプロセスマッピング〔プロセスをビジュアル化して流れを見える化する手法〕の話題から、従業員の評価の話に急に議論を転換した。これを聞いたマネージャーは混乱に陥り、この話の展開に怒りを感じた。なぜなら彼らは議論を早く先に進めたかったにも関わらず、人事が突然その流れを断ち切ってそのスピードを落としたからだ。しかし人事担当者は単純にこのチームの計画がいくつかの役職を無くすことになることに懸念を感じ、この動きが公平かつ公正な方法で運営されているかを確かめたかっただけなのだ。</blockquote>
<p></p>
<p>つまり、この時人事担当者はchange agent(変革の推進者)からemployee advocate(従業員の擁護者)へと役割を変更したのだが、それを明示しなかったために現場の人々の怒りを買ったわけです。ともすると人事はadministrative expert(人事管理の専門家)の役割しか果たしていない、と言われることも多いのですが、いろいろな役割をこなせる人事担当者であればあるほど、こうした誤解を生んでしまう可能性は高いかもしれません。</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>(2)仕事を押し付け合う</h3>
<p></p>
<blockquote>Second, many managers don't fully accept their own accountability for managing human capital, and instead want HR people to "take care of it" for them.<br /><br /> 第二に、多くのマネージャーは人材のマネジメントに関する自分の責任範囲について完全に納得した上で受け入れてはおらず、その代わりに人事の人々に対して、自分たちの代わりに「面倒を見る」ことを求めている。</blockquote>
<p></p>
<p>その結果起きるのが、</p>
<p></p>
<blockquote>They avoid or delay activities such as candidate interviews, performance assessments, employee feedback discussions, compensation reviews, responses to engagement surveys, and a host of others.<br /><br /> 彼らは面接や人事評価、従業員へのフィードバック、給与査定、意識調査への回答や他の人の面倒を見ることなどについて、それらを避けるか、手を付けるのを遅らせたりするのだ。</blockquote>
<p></p>
<p>これもよく散見される事態ではないでしょうか。その結果、</p>
<p></p>
<blockquote>it leaves HR people acting like the process police and chasing after recalcitrant line managers<br /><br /> 結局人事担当者が手順の見張り番となって不機嫌極まりない現場のマネージャーを追いかけ回す羽目になる</blockquote>
<p></p>
<p>ということになってしまい、お互いの関係性がよくなるはずもありません。</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>(3)人事が現場をわかっていない</h3>
<p></p>
<p>これもよく聞きますね。</p>
<p></p>
<blockquote>Finally, all too many HR people don't take the time to truly understand their company's business and the pressures facing its managers.<br /><br /> 最後に、あまりに多くの人事担当者が会社のビジネスとそれによってマネージャーが直面しているプレッシャーについてきちんと理解するための時間を取っていない。</blockquote>
<p></p>
<p>具体的には</p>
<p></p>
<blockquote>It's surprising how many HR people can't explain their firm's business model, competitive industry context, or critical product issues ? much less be conversant with the key financial metrics.<br /><br /> 会社のビジネスモデルや競争の激しい業界構造の文脈、製品に関する重大な問題について説明が出来ない人事担当者の多さは驚くほどであり、ましてや主要な財務指標について精通している人はほとんどいない。</blockquote>
<p></p>
<p>その後、これを解決する方策の一つが人事と現場とのローテーションだが、導入している会社はほとんどない、との指摘が続きます。そしてこの結果が何をももたらすかと言えば、</p>
<p></p>
<blockquote>most HR people become functional or technical experts and miss out on the nuances (or basics) of the business. In the absence of this understanding, it's often difficult for HR people to contextualize the critical human capital processes for managers, who then don't know how to prioritize them.<br /><br /> 多くの人事担当者は人事の機能と手法に関する専門家となり、ビジネスに関するニュアンス(や基礎知識)を習得するチャンスを逃すことになる。この理解が無いために、人事担当者は人材に関して必要不可欠なプロセスをマネージャーに抽象化して伝えることが難しくなってしまい、マネージャーも優先順位の付け方がわからなくなってしまうことが多いのだ。</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<h3>歩み寄ろう</h3>
<p></p>
<p>幸いなことに、このアンビバレントな関係は修復可能です。双方の努力は必要だけれども。</p>
<p></p>
<blockquote>Line managers have to accept that human capital management is a major part of their job that can't be delegated or deferred; and HR professionals have to better understand the business and appreciate the performance challenges facing line managers.<br /><br /> 現場のマネージャーは人材マネジメントが自身の仕事の重要な一部分であることを認め、それを移譲したり委譲したりすることが出来ないことを認識すべきだ。そして人事のプロを自任するのであればビジネスをよく理解し現場のマネージャーが直面する高い成果への挑戦を称賛しなければならない。</blockquote>
<p></p>
<p>そして、人事担当者は、今どの役割で話をしてるよ、ってことを付け加えるといいかも、とのことでした。</p>
<p></p>
<p>お読みいただきありがとうございました。</p>
<p></p>
<p>～</p>
<p></p>
<p>先月下旬にパナソニックが役割等級制度を管理職だけでなく全社員に広げていくというニュースがありました。フラット化の影響もあってポストが全体的に不足する中、経営計画からブレイクダウンされる個々人の役割とその達成度合いに応じて処遇を行うことは、処遇の納得感を高めつつ全社の事業戦略を推し進めていく上で、有効な手法の一つです。役割等級制度単独での導入や、他の等級制度と併用しての導入など、当社には多くの実績があります。是非お気軽にお問い合わせください。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/QwVqEH">ミッショングレード（役割等級）人事制度設計</a></li>
</ul>
<p><br /><br /></p>
<p>2015年の新卒採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。コンサルタントとコンサルティングスタッフの2職種で、コンサルタントについては第二新卒の方もご応募可能です。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li>
</ul>
<p><br /><br /><br /> <a href="http://twitter.com/creiajp" class="twitter-follow-button" data-lang="ja">Follow @creiajp</a></p>
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    </content>
</entry>

<entry>
    <title>やっぱりプログラミングは必要？</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/20635.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2014:/creiajp//95.20635</id>

    <published>2014-08-07T06:21:19Z</published>
    <updated>2014-08-13T00:33:42Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 2013年の10月頃に、 プロ...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br >
<p>2013年の10月頃に、</p>
<br >
<p><strong>プログラミングなんて必修にしなくていい</strong><br />
<a href="http://www.creia.jp/blog/2013/10/17/2001">http://www.creia.jp/blog/2013/10/17/2001</a></p>
<br >
<p>というタイトルのエントリーをupしましたが、そうはいってもそう簡単にはプログラミング重視の流れは止まりません。</p>
<br >
<p>上記と同様、Fast Companyに掲載された、プログラミングに関するエントリーを2つ紹介します。</p>
<br >
<br >

<h3>さらなる早期化</h3>
<br >
<p><strong>SHOULD I TEACH MY KID TO CODE?</strong><br />
<a href="http://www.fastcompany.com/3033181/second-shift/should-i-teach-my-kid-to-code">http://www.fastcompany.com/3033181/second-shift/should-i-teach-my-kid-to-code</a></p>
<br >
<p>上記のエントリーはNicole Laporte氏というFast Companyへ寄稿しているライターによるもの。自身はプログラミングが苦手で、大学時代もその授業の成績が低く苦労されたよう。</p>
<br >
<p>その彼女による、現在のプログラミングに関するビジネス界moukaruの認識としては、</p>
<br >
<blockquote>As the movement to promote programming as the new "digital literacy" has taken off, driven by everyone from Bill Gates to basketball star Chris Bosh, a number of companies have cropped up seeking to introduce coding to kids as young as 5<br /><br /> ビル・ゲイツやバスケットボールのスター、クリス・ボッシュなど多くの人々によってプログラミングを「デジタル・リテラシー」として推奨する動きが始まったことにより、今や多くの企業が5歳くらいの子供にまでプログラミングを教えようとする事態になってきている。</blockquote>
<br >
<p>5歳ですか。。私事ですがうちの息子も5歳ですが、プログラミングなんて。。</p>
<br >
<blockquote>The idea is that children, with their sparking synapses and sponge-like brains, will be able to easily digest all the stuff that I had such trouble comprehending in my early 20s. It's the same thing that compels Type A parents to scour the city for Mandarin-speaking preschools and toddler violin lessons.<br /><br /> この背景にある考えは、シナプスが活性化し脳がスポンジのようになんでも吸収する子供たちだと、自分が20代前半に理解するのに苦しんだもの全てを簡単に消化できるだろう、というものだ。これは、意識の高い両親たちが街中を駆け回って、中国語を使っている幼稚園や、幼児向けのバイオリン教室を探しまわってしまうのと同じ現象だろう。</blockquote>
<br />
<p>そしてここで主に紹介されているのはスウェーデンのベンチャー企業、Codarica。女性3人によって立ち上げられた会社で、まさに5歳から10歳の子供向けにHTMLを教える事業をやっている会社です。この会社がどれくらい注目されているかというと、</p>
<br >
<blockquote>The company was recently accepted into the Disney Accelerator program and has relocated to L.A. for the 15-week week mentorship where they'll work with Disney executives as well as creatives from Imagineering, Pixar, Lucasfilm, and other arms of the Disney empire. That Disney is getting in this game is a clear sign it will be part of our kids' lives.<br /><br /> この会社は最近ディズニー・アクセラレーター・プログラムに招かれ、15週間の指導期間の間ロサンゼルスに一時転居した。そしてディズニーの経営幹部のほか、イマジニアリング、ピクサー、ルーカスフィルムやその他のディズニー帝国の会社群から来たクリエイター達と共同作業を行った。ディズニーがこのゲームに入り込んでいるということは、それが子供たちの生活の一部として今後入り込むという明確なサインなのだ。</blockquote>
<br >
<p>とのこと。この会社の事業はぜひ原文や同社サイトをご覧ください。さて、著者は個人的にはこの風潮には懐疑的で</p>
<br >
<blockquote>As I watch my 2-and-a-half-year-old son skillfully scroll through my iPad, choosing between episodes of Thomas &amp; Friends and Pingu, and my 5-month-old daughter already casting mesmerized glances at my iPhone, I hesitate to give them another reason to be glued to a screen. Go outdoors! Jump in a pool! is my perhaps futile idea of how kids should spend their free time.<br /><br /> 2歳半の息子が私のiPadをたくみにスクロールさせて機関車トーマスとピングーのエピソードを選んだり、5ヶ月の娘がすでに心を奪われるような視線を私のiPhoneに投げかけているのを見ると、また別の理由で彼らをスクリーンに縛り付けるのにはいささか抵抗がある。外で遊んできなさい！プールに飛び込みなさい！というのが私の子供が自由時間にすべきことに関する取るに足らないアイデアなのだ。</blockquote>
<br >
<p>うちの1歳の娘も同じですね、ええ。。</p>
<br >
<br >
<h3>プログラミングで何が学べるのか</h3>
<br >
<p>さて、そんなプログラミングで何が学べるのか。</p>
<br >
<blockquote>A more important question is whether a 5-year-old really needs to know how to code. Shouldn't other skills, like critical thinking and logic, be reinforced before teaching a child the steps to building a website?<br /><br /> もっと重要な疑問は、5歳の子供がプログラミングのやり方を知る必要が本当にあるのか？ということだ。ウェブサイトを作る手順を学ばせる前に、例えばクリティカル・シンキングやロジックを学ばせるほうが、より土台作りに役立つのではないだろうか？</blockquote>
<br >
<p>とはいいつつも著者は、</p>
<br >
<blockquote>At the same time, when I recall my own tortured introduction to computers, I can't help but welcome the idea of having my kids learn about them from a place of enjoyment and pleasure. <br /><br /> 同時に、自分のコンピューターに初めて触れた時の恐ろしさを思い出すに、子供たちが楽しさや嬉しさといった観点からコンピューターを学ぶという点 については歓迎せずにはいられない。</blockquote>
<br >
<p>と語っています。Codaricaの創始者の一人も、</p>
<br >
<blockquote>"Children should have a chance to interact with it to see if they're taking to it, or if they're naturally talented in that way. If a child hasn't tried something, they don't know if they like it or not. It's like painting or acting."<br /><br /> 「子供たちはそれ(〔コンピューター〕)に触れて、それが好きかどうか、そして生来の才能を持っているかを知る機会をもつべきです。もし子供が何もやってみなければ、それが好きかどうかはわからないでしょう。これは絵を描くことや演技することと同じことなのです。」</blockquote>
<br >
<p>と語っており、特にプログラミングだけを敵視するのではなく、数あるスキルの一つとして見ていくという冷静な視点も必要なようです。</p>
<br >
<br >
<p><h3>とはいえ、プログラミングは儲かる</h3></p>
<br >
<p>ここでFast Companyのもう一つのエントリーを見てみましょう。</p>
<br >
<p><strong>REPORT: CODING SCHOOL GRADUATES BOOST THEIR SALARIES BY 44%</strong><br />
<a href="http://www.fastcompany.com/3034023/fast-feed/report-coding-school-graduates-boost-their-salaries-by-44">http://www.fastcompany.com/3034023/fast-feed/report-coding-school-graduates-boost-their-salaries-by-44</a></p>
<br >
<p>coding schoolというのはプログラミングを専門で学ぶ学校です。経験者が新たに技術習得のために通う専門学校のようなものを想像してもらえればよいかと思います。そのスクールに関する調査において、</p>
<br >
<blockquote>It's rare that graduates snag six-figure salaries right out of their programs, but a new report finds they've increased their average salaries by 44% to $75,965 annually. Among those employed full time after their programs, salaries jumped to an average of $80,607.<br /><br /> 卒業生たちがプログラム修了後に6ケタ〔訳注：10万ドル以上〕の給与をすぐに掴むことはめったにないが、新たな報告によると、彼らの平均給与はこの1年で44%増の75,965ドルになった。その中でもフルタイムの正社員で働いている場合は、その給与は80,607ドルへと大きく伸びている。</blockquote>
<br >
<p>という結果が出たのだそうです。もっともこれは新卒というよりは、ある程度年齢を重ねた人がその対象であり、平均年齢は29歳、平均就業年数は6年、授業料は平均10,000ドル、71%が大学を卒業、15%は院卒、とのこと。</p>
<br />
<p>社会に出てからでもプログラミングの技術をさらに伸ばしていけばそれだけ収入が増えるということであれば、今後ITの意義が無くなることが想像できない以上、小さい頃からプログラミングを学ばせることは、親にとっては大切な子供へのプレゼントなのかもしれません。</p>
<br ><br >
<p>今日の話題は個別の人事というよりは未来の人材の育成に関するものでした。お読みいただきありがとうございます。</p>
<br >
<p>～</p>
<br >
<p>2015年の新卒採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。コンサルタントとコンサルティングスタッフの2職種で、コンサルタントについては第二新卒の方もご応募可能です。</p>
<ul><li>
<a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</li></ul>
</p>]]>
        
    </content>
</entry>

<entry>
    <title>人材開発に注力し過ぎた時に忘れがちなこと</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/20606.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2014:/creiajp//95.20606</id>

    <published>2014-07-31T07:32:32Z</published>
    <updated>2014-07-31T07:35:12Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 少し前にTLNTに掲載されたエ...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br />
<p>少し前にTLNTに掲載されたエントリーをご紹介。</p>
<br />
<p><strong>Why Do More Than Half of HiPos Drop Out of Development Programs?</strong><br />
<a href="http://www.tlnt.com/2014/07/18/why-do-more-than-half-of-hipos-drop-out-of-development-programs/">http://www.tlnt.com/2014/07/18/why-do-more-than-half-of-hipos-drop-out-of-development-programs/</a></p>
<br />
<p>原題を直訳すると、「なぜ半数以上の幹部候補生が育成プログラムから脱落するのか？」となります。ここでの脱落は、能力面などが規定のレベルに達せずに脱落した、ということではなく、他社に転職してしまったことを指しているようです。</p>
<br />
<p>このHiPoと言う言葉、最近アメリカの人事系のメディアでよく目にするようになりました。なんとなく想像がつく通り、High Potential (高い潜在能力)を持つ人、の意味ですが、特に後継者育成計画(Succession Plan)の俎上に乗るような、ハイレベルな人材を指すことが一般的であり、日本語で言えば幹部候補生に近い位置づけになるでしょうか。</p>
<br />
<p>重要な視点としては、ただ財務や営業的な業績(Performance)だけを評価しているのではなく、あくまでPotential(潜在能力)の高さを見ている点でしょう。いわゆるコンピテンシーを重視した視点と言えます。このようなHiPoを将来のリーダーとして育成していくことにより、より確実性の高い将来の企業運営をしていこうという企業の姿が見えてきます。</p>
<br />
<blockquote>CEB research shows that organizations with strong leadership can double their revenue and profit growth.<br /><br /> 〔著者も属している〕CEBの調査によると、強いリーダーシップを発揮するリーダーのいる組織は売上や利益の成長率を2倍にすることができる。</blockquote>
<br />
<p>とすると、リーダーを外から引き入れるか、中で育てていくしかないわけですが、人手不足が深刻化している日本同様、アメリカでもなかなか優秀な人材は獲得できません。そこで内部で育成しよう、というのが最近の流れです。</p>
<br />
<blockquote>But all this investment is for naught if a firm's brightest and best take all their "world class" training and hot foot it off to a competitor. SHL Talent Management research shows that a staggering 55 percent drop out of HiPo programs.<br /><br /> しかし企業内で最も聡明で最上級の人材が「世界クラス」の研修を受け、そのまま競合に移ってしまったとしたら、これらの投資は全て水の泡になってしまう。SHL Talent Managementによる調査によると、55%もの社員が幹部候補育成プログラムから離脱しているとのこと。</blockquote>
<br />
<p>最近で思い当たるのは、日本の自動車メーカーの高級ブランドの幹部が、アメリカの自動車会社に引き抜かれた件などでしょうか。当社をはじめ、昨今はタレント・マネジメントの流れを受けて、後継者育成計画に力を入れる企業とそれを支援するコンサルティング会社が多くいますが、そこだけに着目せずに、</p>
<br />
<blockquote>Given the career risk to an HR executive in telling their CEO that half the top talent in the company is likely to leave within five years, they should not only focus on those development programs but on engaging and retaining HiPos.<br /><br /> 5年以内に自社の優秀人材の半分がいなくなりそう、と人事担当役員が社長に言うことのキャリアリスクを考えると、人事は育成プログラムだけなく幹部候補生を動機づけて辞めさせないことへも注力すべきだろう。</blockquote>
<br />
<p>とのこと。人材育成に対する投資にはかなりの金額が費やされていますので、それをムダにはしたくないですよね。</p>
<br />
<p>では、どうすれば幹部候補生を動機づけ、辞めさせないように出来るのか。著者は以下の3つのステップが必要と解説しています。</p>
<br /><br />
<h3>1. Show them some love. / 社員に愛情を示す。</h3>
<br />
<blockquote>63 percent of organizations don't even tell their HiPos that they are high potential.<br /><br />63%もの組織が、幹部候補生自身に対して、彼らが幹部候補性であるさえ伝えていない</blockquote>
<br />
<p>期待していることをきちんと伝えることが愛情。</p>
<br /><br />
<h3>2. Give them a challenge. / チャレンジングな機会を与える。</h3>
<br />
<blockquote>Our research shows that 70 percent will stay if they get a challenging task and unconditional support.<br /><br /> 我々の調査によると、チャレンジングなタスクや無条件のサポートが得られれば70%の幹部候補生は会社に残る。</blockquote>
<br />
<p>仕事の報酬は仕事、ということですね。厳しさと優しさを両立させる。</p>
<br /><br />
<h3>3. Make them commit. / その仕事にコミットさせる。</h3>
<br />
<blockquote>A surprising 89 percent of organizations ask for no such commitment.<br /><br /> 驚くべきことに89%の組織が幹部候補生からのコミットメントを求めていない。</blockquote>
<br />
<br />
<p>2.の「無条件」とちょっと矛盾する気もするのですが(笑)、機会と支援を与える代わりに、きちんと社員からのコミットメントを取り付ける作業が重要、と。</p>
<br />
<p>ここまで述べてきた一連の流れは、通常真っ当な人事マネジメントを行っていれば、半期/年間の目標設定や評価を行う際に実施されてそうなものではあります。しかしアメリカの幹部候補生に対してこの数字ということは、いかに各企業において狙ったような制度運用が為されていないかの証左でもあるように思われます。</p>
<br />
<p>人事制度や幹部候補育成のような人材開発プログラムが多々企業に導入されていますが、どうせならきちんとしたものを導入してきちんと使いこなし、最大の効果を得たいところ。人事と人材開発で部署が分かれている会社も多いかもしれませんが、両面で見ていくことが大切ですね。</p>
<br />
<p>ご一読感謝！</p>
<br />
<p>～</p>
<br />
<p>今回の記事に関連するものとして、例えば以下のようなサービスを提供しています。</p>
<br />
<ul><li><a href="http://bit.ly/pEJw7Q">コンピテンシーモデルに基づく評価制度設計</a></li></ul>
<p>「成果につながる行動」をコンピテンシーとして洗い出して評価を行う手法は、まさにHiPo育成と親和性の高い方法です。</p>
<br />
<ul><li><a href="http://bit.ly/pvjxC7">「変革型リーダー」選抜アセスメント</a></li></ul>
<p>当社ではリーダーシップの開発において、特に「変革」を可能とする人材を発掘・選抜することに主眼を置いています。人材アセスメントはまさにHigh Potentialを見抜く手法です。</p>
<br />
<ul><li><a href="http://bit.ly/Qcnf1M">リーダー育成プログラムの設計およびトレーニング</a></li></ul>
<p>人事制度や人材アセスメントだけでなく、育成プログラムの設計と実施も行っています。各組織のニーズに合わせて1つ1つ設計していきます。</p>
<br /><br />
<p>2015年の新卒採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。コンサルタントとコンサルティングスタッフの2職種で、コンサルタントについては第二新卒の方もご応募可能です。</p>
<ul><li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li></ul>
<br />
<br />
<p><a href="http://twitter.com/creiajp" class="twitter-follow-button" data-lang="ja">Follow @creiajp</a></p>
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    </content>
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<entry>
    <title>会議をうまくこなす科学的に証明された5つの方法</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/20572.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2014:/creiajp//95.20572</id>

    <published>2014-07-24T07:27:24Z</published>
    <updated>2014-07-24T07:53:32Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 最近Fast Companyづ...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br />
<p>最近Fast Companyづいてますが、アメリカのビジネス誌、Fast Companyにおいて、生産性向上に関する興味深い記事がありましたのでご紹介します。</p>
<br />
<p><strong>9 SCIENCE-BACKED METHODS FOR MORE PRODUCTIVE MEETINGS</strong><br /> <a href="http://www.fastcompany.com/3033232/the-future-of-work/9-science-backed-methods-for-more-productive-meetings">http://www.fastcompany.com/3033232/the-future-of-work/9-science-backed-methods-for-more-productive-meetings</a></p>
<br />
すべて科学的に立証されているものだとのこと。さくっとご紹介します。詳細は是非原文をどうぞ！ <br /><br /><br />
<h3>1. KEEP MEETINGS TO 15 MINUTES / 会議は長くても15分まで</h3>
<br />
<blockquote>Scientifically, 18 minutes fits right in with the research on attention spans: 10 to 18 minutes is how long most people can pay attention before checking out.<br /><br /> 科学的には、集中力を維持できる長さが18分が限界とのこと。10分から18分の長さが多くの人が多くの人がその場を抜け出るまで集中力を維持できる時間なのだ。</blockquote><br />
<p>なぜ18分でなくて15分かというと、そのへんはテキトーそうですけどね。</p>
<br /><br />
<h3>2. SET A TIMER--YEP, A REAL TIMER / タイマーをセットしよう。そう、もちろん本物をきちんとね</h3>
<br />
<blockquote>The psychological effect of the timer can be traced to the creative burst brought forth by limitations and constraints and deadlines.<br /><br /> タイマーの心理学的な効果については、これまでの創造的爆発が生み出された背景に、制限や制約や〆切があったことを考えれば一目瞭然だ。</blockquote><br />
<p>原文ではAustin KleonやDamien Correllのような創造的アーティストのように、と書かれています（がすみません知りません。。）。</p>
<br /><br />
<h3>3. TAKE THE CHAIRS AWAY / イスを取っ払え</h3>
<br />
<blockquote>Standing up leads to greater excitement about the creative process and it allows for greater collaboration on ideas.<br /><br /> 立って〔会議を行って〕いることは創造的なプロセスに大きな喜びをもたらし、アイデアに対する大いなる協力関係を生み出すのだ。</blockquote><br />
<p>立ってたら疲れちゃうから早く終わらせられるよね、とも書いてありました。</p>
<br /><br />
<h3>4. NO LAPTOPS FOR NOTE TAKING / ノートパソコンでメモを取らない</h3>
<br />
<blockquote>Researchers compared those who took notes by hand and those who took notes on a laptop and found that while the factual recall of knowledge was similar, the conceptual recall had a clear winner. Those who took notes by hand did significantly better on understanding concepts.<br /><br /> 研究者が手書きでメモを取る人とノートパソコンでメモを取る人を比べた結果、事実ベースの記憶力は同じだったが、コンセプトベースの記憶の勝者は明白だった。手書きでメモを取る人のほうがコンセプトに関する記憶についてはるかに良い結果を出したのだ。</blockquote><br />
<p>最初に入った会社が完全にモバイル対応な会社だったので、2社目以降に苦労したんですけど逆によかったみたいです。</p>
<br /><br />
<h3>5. CREATE A COAT CHECK FOR CELL PHONES / 携帯はクロークに預けて</h3>
<br />
<blockquote>86% think it's inappropriate to answer phone calls during meetings. 84% think it's inappropriate to write texts or emails during meetings. 75% think it's inappropriate to read texts or emails during meetings.<br /><br /> 86%の人が会議中に電話に出るのを不適切と考えている。84%の人が会議中に携帯メールや電子メールを打つのを不適切だと考えている。75%の人が会議中に携帯メールや電子メールを見るのを不適切だと考えている。</blockquote><br />
<p>人のは気になるけど自分についてはやっちゃう、ってのはありますよね。</p><br />
<p>あと4つ、GoogleやAppleなどで採用されている方法も原文に載っています。出来そうなものから試してみるのが良いかと。</p><br />
<p>お読みいただきありがとうございます。</p><br />
<p>~</p>
<br />
<p>当社では人事系のメディアを中心に寄稿や記事掲載を行っています。過去の掲載内容については当社ウェブサイトからご覧いただけます。</p>
<p></p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/QYUHN8">著作物</a></li>
</ul>
<br />
<br />
<p>2015年の新卒採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。コンサルタントとコンサルティングスタッフの2職種で、コンサルタントについては第二新卒の方もご応募可能です。</p>
<p><a href="http://bit.ly/xPlmYc">
<ul>
<li>採用情報/メッセージ</li>
</ul>
</a></p>
<p><br /><br /> <a href="http://twitter.com/creiajp" class="twitter-follow-button" data-lang="ja">Follow @creiajp</a></p>
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    </content>
</entry>

<entry>
    <title>マネジメントは週6時間が吉</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/20538.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2014:/creiajp//95.20538</id>

    <published>2014-07-17T08:08:01Z</published>
    <updated>2014-07-17T08:08:29Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 アメリカのビジネス誌、Fast...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br >
<p>アメリカのビジネス誌、Fast Companyにおいて、マネジメントに関する興味深い記事がありましたのでご紹介します。</p>
<br >
<p><strong>WHY MANAGERS SHOULD SPEND EXACTLY 6 HOURS A WEEK WITH EACH EMPLOYEE</strong><br />
<a href="http://www.fastcompany.com/3032972/hit-the-ground-running/why-managers-should-spend-exactly-6-hours-a-week-with-each-employee">http://www.fastcompany.com/3032972/hit-the-ground-running/why-managers-should-spend-exactly-6-hours-a-week-with-each-employee</a></p>
<br >
<p>副題として、</p>
<br >
<blockquote>TOO LITTLE AND YOU'RE DISENGAGED--TOO MUCH AND YOU'RE MICROMANAGING. TURNS OUT THERE'S A SWEET SPOT FOR TIME SPENT WITH YOUR TEAM.<br /><br /> 少なければやる気を失くさせるし、やりすぎればマイクロマネジメントすることになる。しかし今回、チームに対して費やすべき正確な時間が明らかに。</blockquote>
<br />
<p>とありますが、原題のとおり、一人一人の部下についてちょうど6時間ずつ費やすのが最も良い、ということが明らかになったそうです。調査を行ったのはLeadership IQという会社。対象人数は32,000人。</p>
<br >
<br >
<h3>6時間までは増えれば増えるほどよい。が...</h3>
<br >
<p>一般的に、上司のサポートは多ければ多いほど良い、という気がしてきます。</p>
<br >
<blockquote>In most cases, more time with the boss is a good thing. As people rose from one to six hours spent with their direct leaders, they became 29% more inspired about their work, 30% more engaged (that is, likely to recommend their company as a great place to work), 16% more innovative, and 15% more intrinsically motivated (finding something interesting in most of their tasks).<br /><br /> 多くのケースにおいて、上司とより多くの時間を過ごすことは良い傾向だった。直属の上司と過ごす時間が1時間から6時間へと増えていくにつれて、仕事についての触発を受けるケースが29ポイント増し、やりがいを見出した率が30ポイント増加し(具体的には、働きがいのある会社として自社をおススメする、という傾向)、16ポイントほど創造力が増え、そして仕事自体へのモチベーションを見出す確率が15%増加した(自身の作業のほとんどにおいて何らかの面白さを見出す)。</blockquote>
<br >
<p>では6時間以上費やすと、さらに数字が上がっていくのか、というと、そういうわけではないようです。</p>
<br >
<blockquote>But then, above six hours per week, all of these measures flattened out, or even declined.<br /><br /> しかし、1週間あたり6時間を越えてしまうと、これらの数値の全てが一定のまま変わらないか、ものによっては下がるケースさえ出てきた。</blockquote>
<br />
<p>一定を越えると、ちゃんとわかっているのに、さらに詮索/介入されて、面倒くさい、うざい、とマイクロマネジメントと捉えられる危険性が出てくるとのこと。</p>
<br >
<br >
<h3>注意すべきバイアス</h3>
<br >
<p>この記事でもきちんと書かれていますが、この調査結果自体には大きく2つの弱点がありますので、その点は十分に加味しておく必要があります。</p>
<br >
<blockquote>people are estimating how much time they spend with their leaders, adding up face time, phone calls, and emails (rather than keeping a time diary during a work week).<br /><br /> 人々は上司とどれくらいの時間を過ごすのかを足し合わせるわけだが、そこには電話や電子メールなども含まれてくる(仕事をしながらきちんと日誌に時間を付けているわけではない)。</blockquote>
<br />
<p>正確に何分上司と関わったか、という部分は、個人の感覚/印象/主観によって決まってくる部分は否定できない、と。また、</p>
<br >
<blockquote>engagement is a function of many things. People who like their bosses may naturally spend more time with them, though Murphy's analysis did try to control for this.<br /><br /> エンゲージメント〔≒やりがい〕は多くのことによってもたらされるものだ。Murphy氏の分析はこの部分をうまく制御しようとしているものの、上司のことを好ましく思う人々は自然と彼らと長い時間付き合うことになるのは自明だ。</blockquote>
<br >
<br >
<h3>この調査結果からの副産物</h3>
<br >
<p>この調査結果から、新たに2つの示唆が導き出されています。1つは最近その是非が取りざたされることの多い在宅勤務についてであり、</p>
<br >
<blockquote>Working from home one to three days a week will still leave space for six hours of face-to-face interaction, and since being on the phone counts too, employees could be remote most of the time.<br /><br /> 週1～3日ほど在宅勤務をしたとしても面と向かって6時間やり取りをする余裕は十分に残されている。そして電話での応対もこの時間に含まれるとすれば、ほとんどの時間を在宅で過ごすことも可能となる。</blockquote>
<br />
<p>また、組織のフラット化に伴ってしばしば議論となる、マネジメントのスパンオブコントロール(1人で見られる部下の人数)についても、</p>
<br >
<blockquote>If managers need to interact with direct reports for six hours per week, they can't really manage more than six or seven people.<br /><br /> マネージャーが直属の部下と週6時間接触する必要がある場合、彼らは6～7人を越える部下をマネジメントすることは正直難しいだろう。</blockquote>
<br />
<p>もし50人の部下を管理している、というマネージャーがいたら、それは眉唾ものだ、とのこと。また、日本の大部分の管理職に当てはまるであろう、マネジメント以外に自分自身の作業もしなければならないプレイングマネージャーであれば、生産性の観点から見てもせいぜい3～4人が限度だろう、とのことでした。</p>
<br >
<br >
<p><h3>急に6時間にするのは難しいけれども</h3></p>
<br >
<p>だからといって、急に1人に対し6時間分の打ち合わせを設定などしたら、上司も部下もすぐに疲弊するのは目に見えています。Murphy氏の助言としては、</p>
<br >
<blockquote>if you focus on having "one really good, meaningful conversation this week," then team members will start coming to you whenever they have questions or want feedback. These team member-initiated conversations are much more valuable for making people feel like you truly want them to succeed.<br /><br /> もし〔マネージャーである〕あなたが「今週1つだけでもよりよい意味のある会話をしよう」と決めて集中して取り組めば、チームメンバーたちも、質問があったりフィードバックがほしい時にはいつでもあなたのところに来るようにし始めるだろう。このような部下からの自発的な会話が生まれれば、部下の成功を心底祈るあなたの姿勢が、より強化されることになります。</blockquote>
<br />
日本においては、以前であれば夜の飲みニケーションで代替が出来ていたのかもしれません。いろんな接点を探して、コミュニケーションの絶対量を増やしていく工夫が求められているようです。
<br />
<p>お読みいただきありがとうございました。</p>
<br >
<p>～</p>
<br >
<p>プレイングマネージャー化が進んでいる中、管理職のマネジメントスキルはさらに重要な位置づけを占めるようになってきています。当社では例えば以下のような研修をご提供しています。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/1nMgBEa">マネージャー育成プログラムの設計およびトレーニング</a></li>
<li><a href="http://bit.ly/qzWxYC">組織･人事トレーニング</a></li></ul>
<br >
<br >
2015年の新卒採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。コンサルタントとコンサルティングスタッフの2職種で、コンサルタントについては第二新卒の方もご応募可能です。
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li></ul>
<br /><br /> <a href="http://twitter.com/creiajp" class="twitter-follow-button" data-lang="ja">Follow @creiajp</a>
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]]>
        
    </content>
</entry>

<entry>
    <title>娘をもつことが男女の給与格差是正の鍵に</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/20498.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2014:/creiajp//95.20498</id>

    <published>2014-07-10T07:13:03Z</published>
    <updated>2014-07-10T07:51:38Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 アメリカのビジネス誌、Fast...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br />
<p>アメリカのビジネス誌、Fast Companyにおいて、STRONG FEMALE LEADという特集が6月上旬から組まれています。その中でも特に人気のあった以下の記事をご紹介。</p>
<br />
<p><strong>WHY MEN WITH DAUGHTERS MAY BE THE KEY TO CLOSING THE GENDER WAGE GAP</strong><br /> <a href="http://www.fastcompany.com/3032432/strong-female-lead/why-men-with-daughters-may-be-the-key-to-closing-the-gender-wage-gap">http://www.fastcompany.com/3032432/strong-female-lead/why-men-with-daughters-may-be-the-key-to-closing-the-gender-wage-gap</a></p>
<br />
<p>「なぜ娘を持つ男性が性差による給与格差を近づける鍵となりうるのか」というタイトルですが、ここでは2つの調査結果が引用されています。</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>裁判所のケース</h3>
<br />
<p>1つめは裁判所でのケースです。アメリカの最高裁判事を調査したところ、</p>
<br />
<blockquote>Supreme Court judges with at least one daughter were more likely to vote in favor of women's rights than judges who had no children at all or who had only sons.
<br /><br /> 
少なくとも1人の娘をもつ最高裁判事は、子供を持たないか息子しか持たない判事と比べて、女性の権利に関する評決について賛成する傾向にあった</blockquote>
<br />
<p>とのこと。公平な判断を下すことこそが判事に求められる資質であるものの、その差が16%もあることを考えると、研究者たちは、子供をもつことによって女性であることがどういうことだかを学んでいくのではないか、と語っています。</p>
<br />
<blockquote>Judges are more sensitive to these issues as they see their daughters come against gender barriers they themselves have never faced.<br /><br /> 判事たちは、彼ら自身が経験したことのないような性差によるバリアに、これから自分の娘たちがぶつかっていくことに思いをはせ、これらの課題についてより敏感に反応するようになっているのだ。</blockquote>
<br /><br />
<h3>オランダ企業のケース</h3>
<br />
<p>2つめはオランダでの企業調査のケースです。6,000社超、70万人以上の従業員に対する調査によると、</p>
<br />
<blockquote>a short time after male CEOs had daughters, women's wages rose relative to men's. The birth of a son, however, had no effect on the wage gap.
<br /><br /> 
男性のCEOが娘をもってからの短い期間に、男性と比べて女性の給与の上昇幅が高かった。一方で、息子の誕生は給与格差に対して何ら影響を及ぼさなかった。</blockquote>
<br />
<p>とのこと。当然ながら、50人以上の小規模な企業のCEOのほうが、社員の給与に与える権限が大きいため、よりその傾向が顕著に出たのだそう。また、より教育を受けた女性社員ほどその影響は高かったようです。</p>
<br />
<blockquote>The researchers concluded male CEOs were more likely to envision these educated female employees as though they were their own daughters, who would most likely have more formal education.<br /><br /> 研究者たちは、男性のCEOにおいて、教育をうけた女性従業員をあたかもよりちゃんとした教育を受けさせていく自分たちの娘に重ね合わせる傾向が強い、と結論づけている。</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p><h3>専門家からのコメント</h3></p>
<br />
<p>先のオランダのケースの別のコメントでは、最初の娘が生まれることによって「スイッチが入る」という表現がなされていました。</p>
<br />
<blockquote>Having a daughter, Nadler says, has helped him to develop his empathetic muscle. 
<br /><br /> 
娘をもつことは、相手を思いやる筋肉を開発するのに役立った、とNadler氏は語った。</blockquote>
<br />
<p>Relly Nadler氏はEmotional Intelligence、いわゆるEQ(心の知能指数)の専門家です。また、経営心理学者のGail Golden氏は、</p>
<br />
<blockquote>"It's not just abstract statistics about salaries of women versus men, it's about his daughter not being paid fairly for the work she's doing."
<br /><br /> 
これは女性と男性の給料比較に関する理論上の統計というだけではなく、自分の娘がその仕事に対する対価を公平に支払われていないという重要な問題だ」</blockquote>
<br />
<p>と語っています。</p>
<br />
<p>女性の活用については2014年7月現在の安倍政権においても政策的な主眼の一つになっていますが、ちょうど自社が次期社長を選ぶタイミングに差し掛かっている場合、娘さんをお持ちの候補者を選ぶことで、より企業での女性活用が進んでいく、かもしませんね(笑)。</p>
<br />
<p>お読みいただきありがとうございました。</p><br />
<p>～</p>
<br />
<p>女性活用について、当社では2008年に「女性管理職マネジメントコース」をリリースしています。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/1kGLzbT">女性管理職の養成を目指す企業を対象に異業種交流形式の公開セミナーを実施(プレスリリース(PDF))</a></li>
<li><a href="http://bit.ly/1mBxTTM">上記の実施レポート</a></li>
</ul>
<br />
<p>この他にも、女性管理職の輩出に向けた独自の人材アセスメントや、異業種交流ではなく自社内での研修の開催など、女性が社内で充実した仕事をし、管理職としてさらに活躍をしていくための様々な取り組みを各組織に合った形で提供しています。お気軽にお問い合わせください。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/r5YMVS">お問い合わせ</a></li>
</ul>
<br />
<p>2015年の新卒採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。コンサルタントとコンサルティングスタッフの2職種で、コンサルタントについては第二新卒の方もご応募可能です。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li>
</ul>
<br /><br />
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<p style="-qt-block-indent: 0; text-indent: 0px; margin: 0px;"></p>]]>
        
    </content>
</entry>

<entry>
    <title>リーダーシップ＝さらなる居心地の悪さを抱えること</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/20463.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2014:/creiajp//95.20463</id>

    <published>2014-07-03T07:01:52Z</published>
    <updated>2014-07-03T07:19:10Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 Harvard Busines...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<p><br /></p>
<p>Harvard Business ReviewのHBR Blog Networkにおいて、2030年のリーダーのあり方に関する記事が掲載されています。</p>
<br />
<p><strong>Leadership Is About to Get More Uncomfortable</strong><br /><a href="http://blogs.hbr.org/2014/07/leadership-is-about-to-get-more-uncomfortable/">http://blogs.hbr.org/2014/07/leadership-is-about-to-get-more-uncomfortable/</a></p>
<br />
<p>著者はGeorg Velmetter氏とYvonne Sell氏の2人で、当社の競合にもあたる、Hay Groupの欧州の幹部の方々。</p>
<br />
<p>当社は同社の競合でもありますが、</p>
<br />
<blockquote>The combination of digitization with globalization and consumer demands for personalized products will complicate the usual processes and relationships. Competitors will be recast as allies, as rival companies will have to work together to achieve more complex technical innovations. <br /><br /> グローバル化、デジタル化と個別最適化を求める消費者の要求の高まりによって、これまでのプロセスや関係性は一層複雑になってくる。競合も協力者へと変貌し、ライバル企業同士がさらに複雑なテクノロジー上のイノベーションを達成するために協働するようになるだろう。</blockquote>
<br />
<p>とのことで、たまにはよしとしましょう。</p>
<br /><br />
<h3>6つのメガトレンド</h3>
<br />
<p>著者曰く、2030年までに6つの大きなトレンドの変化が訪れる、とのこと。</p>
<p><a href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/images/info/140703_L2030.png"><img alt="140703_L2030.png" src="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/assets_c/2014/07/140703_L2030-thumb-500xauto-15236.png" width="500" height="379" class="mt-image-center" style="text-align: center; display: block; margin: 0 auto 20px;" /></a></p>
<br /><br />
<ul>
<li>Globalization 2.0 / グローバル化2.0</li>
<li>Environmental crisis / 環境危機</li>
<li>Individualization and value pluralism / 個別化と価値の多元化</li>
<li>The digital era / デジタルの時代</li>
<li>Demographic change / 人口動態(デモグラフィック)の変化</li>
<li>Technological convergence / テクノロジーの収斂</li>
</ul>
<br /><br />
<p>これらのトレンドに組織として対抗していこうとするときに、リーダーにはどのような資質が求められるのか。</p>
<br /><br />
<h3>リーダーをとりまく風景</h3>
<br />
<p>この記事は、昔は名前や顔、評判くらいしか知られていなかった会社の幹部が、いまや情報公開やSNSなどによって年収や住まい、性格などまでわかってしまう時代になっている、という一文から始まっています。そして、</p>
<blockquote>And along with this increased transparency, you're held accountable for areas you know less about: new technologies, new markets, new cultures and geographies representing new stakeholders. It's no wonder CEO tenure is declining.<br /><br /> そしてこの透明性の増加とともに、自分があまり知らない分野に対しても何らかの責任を持つようになってきている。例えば新しいテクノロジーや市場、新たなステークホルダーの登場による新たな文化や地理などの分野だ。したがってCEOの在職期間が短くなっていることもさほど不思議ではない。</blockquote>
<br />
<p>と、昨今のリーダーをとりまく環境が非常に厳しいことを説明しています。</p>
<br />
<p>先ほどの6つのメガトレンドのうち、4番目のデジタルの時代の到来に伴う変化は以下のように説明されています。</p>
<br />
<blockquote>Technology alone offers several sources of discomfort. Leaders will increasingly be called to evaluate and implement new technologies they don't always understand and can't control, from the cost-benefits of data automation to balancing consumer concerns with data mining opportunities to gauging the commercial value of bitcoin and other new concepts. As connectivity-enabling technology and virtual workplaces change how people interact, leaders must engage employees across cultures and business roles through new mediums. Leaders must acquire digital wisdom, even if they lack digital knowledge.<br /><br /> テクノロジーだけでも様々な不愉快さをもたらしてくれる。リーダーは彼らがたいてい理解できずコントロールも出来ない新たなテクノロジーについて、評価して導入するよう求められることが増えていく。データオートメーションのコストやベネフィットに始まり、顧客の不満とデータマイニングによって生まれる商機とをバランスさせたり、ビットコインやその他の新しいコンセプトについて、その商業的価値を測定したりといった具合だ。より人と人とのつながりを促進するテクノロジーやバーチャルオフィスによって人々の交流の方法にも変化が訪れるため、リーダーは文化やビジネス上の役割が異なる従業員を繋ぎとめるために、新たなメディアを使うことになるだろう。たとえデジタルに関する知識を持っていなかったとしても、リーダーはデジタルに関して判断を行うための見識は持ち合せねばならない。</blockquote>
<br />
<p>もはや日々の細かいトレンドには付いていけないとしても、それぞれのデジタル技術がどういう目的でどう使われ、それがビジネスをどう変えていくことになるのか、表層的でない深い洞察が求められてくるようです。</p>
<br />
<p>議論はこの後、指示型のリーダーではなく非中央集権型(altrocentric)リーダーが求められる、と続いていきます。この部分は、なぜこういうリーダーが必要になるのか、という理由付けが弱い印象があります。興味のある方は、続きをお読みになったり、Kindle等で序章を読まれると良いかと思います。</p>
<br />
<p>ご一読ありがとうございます。</p>
<br /><p>～</p><br />
<p>2015年の新卒採用を引き続き行っています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。コンサルタントとコンサルティングスタッフの2職種で、コンサルタントについては第二新卒の方もご応募可能です。</p>

<ul>
<li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li>
</ul>
<br /><br />
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    </content>
</entry>

<entry>
    <title>未来の人事を見てみよう2013年人気エントリBEST 7</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/17196.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2013:/creiajp//95.17196</id>

    <published>2013-12-26T08:50:23Z</published>
    <updated>2013-12-26T09:07:47Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 2013年最後のエントリは今年...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<p>2013年最後のエントリは今年アップしたブログの中から人気記事BEST７をご紹介いたします。</p>
<p>それでは最も見られたエントリから！</p>
<br /><br />
<h3>１位&nbsp;&nbsp;<a href="http://www.creia.jp/blog/2013/01/10/863">コッター教授が語るマネジメントとリーダーシップの違い </a></h3>
<p>よくある議論ではありますが、マーケティングの権威であるコッター教授が言うと、威厳と納得感があったように思います。今年最初のエントリでした。重要なのは行動、と。</p>
<br />
<h3>２位&nbsp;&nbsp;<a href="http://www.creia.jp/blog/2013/01/24/935">Googleが働きやすい、働きがいのある会社であり続ける理由</a></h3>
<p>このPOPSとPILABの取り組みは、実践による仮説検証を重んじるGoogleの特徴をわかりやすく言い表していて、非常に興味深いエピソードでした。</p>
<br />
<h3>３位&nbsp;&nbsp;<a href="http://www.creia.jp/blog/2013/06/13/1213">やる気もある！ 能力もある！ でもどうにもならない職場―閉塞感の正体―</a></h3>
<p>当社が6月に出版した著書の宣伝のエントリでした(笑)。失礼いたしました。是非お読みいただければと思います。</p>
<br />
<h3>４位&nbsp;&nbsp;<a href="http://www.creia.jp/blog/2013/02/14/983">ハイ・パフォーマーが持つ10の力</a></h3>
<p>技術に関係無い人にもテクノロジの素養あるいは知識が必要、という現代ならではの記事でした。</p>
<br />
<h3>５位&nbsp;&nbsp;<a href="http://www.creia.jp/blog/2013/04/03/1056">人材はブランド価値の源泉 ～ ブランド価値を高める人事 企業のブランド力を強化する人材マネジメントの方法</a></h3>
<p>当社が『人事マネジメント』誌にて執筆したブランド人事に関する記事の第1回目がランクイン。全6回シリーズ。</p>
<br />
<h3>６位&nbsp;&nbsp;<a href="http://www.creia.jp/blog/2013/04/25/1108">Googleが学歴重視の方針を転換</a></h3>
<p>日本では学歴をもう少し重視しよう、という風潮がある中、それをやってきたGoogleが取りやめる、という、複雑な思いが去来したのを覚えています。</p>
<br />
<h3>７位&nbsp;&nbsp;<a href="http://www.creia.jp/blog/2013/04/18/1083">実はアメリカ人も随意雇用(employment at will)を理解していない？</a></h3>
<p>ホワイトカラーエグゼンプションなどの労働規制の緩和が再び取りざたされている今、年末年始におちついて議論を振り返っておくのも良いかもしれません。
<br /><br />

以上で2013年のエントリを締めくくらせていただきます。ご照覧ありがとうございました。来年も、より皆様のお役に立てる、面白い記事を引き続き紹介していければと思います。また、人事以外のトピックから人事の話に紐付けていくような試みもやってみたいと考えています。良いお年をお迎えください。</p>
<p><br />~</p>
<br />
<p>2015年の新卒採用を開始しています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/xPlmYc">採用情報/メッセージ</a></li>
</ul>
<p><br /><br /><br /></p>
<p>以下は当社の書籍の紹介です。 この新著では、根本的な改革においては組織内の構造にメスを入れるべきという理論を展開しています。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/11XxDzJ">『やる気もある！　能力もある！　でもどうにもならない職場　閉塞感の正体』</a></li>
</ul>
<br />
<p>当社が最初に出版した本書は長らく絶版となっていましたが、このたび、同文舘出版の厚意により、出版権フリーの著作として無料公開することが可能となりました。全文をPDFでお読みいただけます。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/18VBern">『「やる気」の構造』</a></li>
</ul>
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<p></p>]]>
        
    </content>
</entry>

<entry>
    <title>間接部門を市場原理に晒そう</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/17175.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2013:/creiajp//95.17175</id>

    <published>2013-12-19T05:44:48Z</published>
    <updated>2013-12-19T06:18:42Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 Harvard Busines...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<br />
<p>Harvard Business ReviewのHBR Blog Networkにおいて、社内における間接部門への競争原理の導入に関する記事が掲載されていました。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>How an Auction Can Identify Your Best Talent</strong></p>
<p><a href="http://blogs.hbr.org/2013/12/how-an-auction-can-identify-your-best-talent/">http://blogs.hbr.org/2013/12/how-an-auction-can-identify-your-best-talent/</a></p>
<p><br /><br /></p>
<p>著者はJordan Cohen氏というコンサルタントで元ファイザー製薬に勤務されていた方のようです。</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>人気教師を選ぶオークション</h3>
<br />
<p>そもそものアイデアの発端は、住んでいるニューヨークの公立学校での年1回のオークション祭りだったようで、通常ではバザーのようにスポンサーや父兄から集めた物品をオークションで競り上げていくもの。ただその学校では一風変わったオークションが開催されており、</p>
<p><br /></p>
<blockquote>But instead of donating an item, teachers donate their time, offering a shared experience with a student at places like the Museum of Natural History, Lincoln Center movie theater, or the Bronx Zoo.<br /><br /> 物品をオークションにかけるかわりに、教師たちは自然史博物館やリンカーンセンター映画館、ブロンクス動物園などへ行くといった共有体験をする時間をオークションにかける。</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p>という取り組みをしているのだとか。そこで明らかになるのは、人気があったり教え方がうまかったり、といった要素。</p>
<p><br /></p>
<blockquote>Teachers in high demand have numerous entries on their bid sheets, as parents are willing to pay the premium price for a coveted afternoon with the best teachers. Conversely, the teachers in low demand go for lower prices ? with some not even receiving a single bid (ouch).<br /><br /> より需要の高い教師には高額の入札が入るが、それは両親たちが最上の教師たちと過ごす午後のひと時に対してプレミアム価格を払いたいと思っていることを意味する。逆に需要の低い教師には低額の入札しか入らず、そして数人については入札さえされない人も出てくるのだ(これは痛い)。</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<h3>企業経営へのメタファー</h3>
<br />
<p>ここから著者は、この仕組みをうまく企業内にも取り込めないか、と考えます。</p>
<p><br /><br /></p>
<blockquote>We all know that options and competition in markets breed higher quality, lower cost, and greater innovation. Our entire economic system (as imperfect as it is) is based on this concept.However, there is one place where options and market forces tend to be absent ? in the function departments of large corporations.<br /><br /> この市場におけるオプションと競争とが高い品質や低いコスト、大きなイノベーションを育むことは皆が知っている。我々の経済システム全体は(それが不完全であることは自明としても)このコンセプトに基づいているのだ。しかし、このオプションや市場の力が存在しない場所がただ一つ存在する。それこそが大企業における機能〔間接〕部門なのだ。</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p>そこでは従業員がよりよいサービスを求めても、供給元が社内の間接部門のみしかなく、高いサービスを受けられるとは限らない。また、サービス自体が競争にさらされていないため、サービスレベルが低下する可能性があります。</p>
<p>では、社内に競争環境を持ちこむと、いったいどのような事態が発生するのか？　</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>社内競争環境の事例</h3>
<br />
<p>著者が実際に見知った事例が2つあるとのことで、その様子が描かれています。少し長いですが抽出します。</p>
<p><br /></p>
<blockquote>In these companies, the employees have options about which provider they want to use for the services they consume, thus turning the system upside down and creating departmental competition within the corporation. In one of these organizations, two different teams offered similar services (market research, business analytics and secretarial support) ? one team was in the corporate center and the other was part of a division that had brought the services in-house. Over time, employees began choosing the division provider, with its higher quality output, over the corporate center. The result? While employees received better, faster and less expensive service, the corporate center faced hard times. Several employees were redeployed and retrained to focus on niche areas, while others were let go and their positions taken as a cost savings by the company. <br /><br /> これらの企業では、彼らが必要とするサービスについてどの供給者を使うかについて従業員がオプションを持ち、その結果既存のシステムがひっくり返る形で企業内の部門間競争が作り出された。ある企業では、同様のサービス(市場調査、業務分析および秘書サポート)を提供するチームが2つ―1つは全社のコーポレート部門、もう1つは部門内にそのサービスを提供するチーム―存在する形となった。時間が経つにつれ、従業員たちはアウトプットが高品質であることから、コーポレート部門ではなく部門内チームを供給者として選ぶようになった。その結果って？　従業員がより良く、より早く、より安いサービスを選ぶようになったことで、コーポレート部門内のチームは厳しい状況に陥った。そこにいる従業員の多くは他部門へ再配置され、よりニッチな領域に注力するように再教育されることになり、また一部は退職を余儀なくされ、抜けた分のポジションは企業としてのコスト削減効果として認識された。</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p>日本においては過去にシェアードサービスセンターが一時ブームとなり、間接部門を単独の会社として独立させ、社内・グループ内のみならず社外・グループ外まで営業網を広げる取り組みが為されました。この場合、一気に間接部門を直接(プロフィット)部門へ転換していったわけですが、ある程度余裕のある大企業においては、この事例のようにいったん社内に同一サービスをするチームを複数用意して、まずは社内競争環境を作り出す、という取り組みを行ってみるのもよいかもしれません。</p>
<p>企業における間接部門の生産性向上の一助になれば。ご一読ありがとうございます。</p>
<br />
<p>～</p>
<br />
<p>2015年の新卒採用を開始しています。組織と人の領域について強い関心があり、今後も継続して学びながら働いていきたいという熱意をお持ちの方、今後、組織や人の領域における専門性を高め、プロフェッショナルとして活躍していきたい方は、ぜひご応募いただければと思います。</p>
<ul>
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</ul>
<p><br /><br /><br /></p>
<p>以下は当社の書籍の紹介です。</p>
<p>この新著では、根本的な改革においては組織内の構造にメスを入れるべきという理論を展開しています。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/11XxDzJ">『やる気もある！　能力もある！　でもどうにもならない職場　閉塞感の正体』</a></li>
</ul>
<p><br /><br /></p>
<p>当社が最初に出版した本書は長らく絶版となっていましたが、このたび、同文舘出版の厚意により、出版権フリーの著作として無料公開することが可能となりました。全文をPDFでお読みいただけます。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/18VBern">『「やる気」の構造』</a></li>
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    </content>
</entry>

<entry>
    <title>今年明らかになった人事関連の研究成果</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/17150.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2013:/creiajp//95.17150</id>

    <published>2013-12-12T08:53:15Z</published>
    <updated>2013-12-12T09:16:10Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 Harvard Busines...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<p>Harvard Business ReviewのHBR Blog Networkにおいて、今年2013年に掲載された研究成果のうちグラフで表示可能なものが10個、まとめとして紹介されています。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>10 Charts from 2013 That Changed the Way We Think<br /></strong><a href="http://blogs.hbr.org/2013/12/10-charts-from-2013-that-changed-the-way-we-think/" style="line-height: 1.62;">http://blogs.hbr.org/2013/12/10-charts-from-2013-that-changed-the-way-we-think/</a></p>
<p><br /><br /></p>
<p>その中で人事に関わりのありそうなものを抄訳とともに3つ紹介します。それぞれ、そりゃそうだよな、と思う内容ではありますが、研究に裏付けられた、という点が大切です。</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>1. 経営層の最大の弱みは人材育成にあり</h3>
<br />
<blockquote>The most common area of weakness for ineffective senior leaders is their ability to develop others, followed by their ability to collaborate<br /><br /> パフォーマンスが芳しくない経営層が共通してもつ弱みは人材育成であり、協力関係の醸成が続く。</blockquote>
<p><br /><img alt="fatalflawsdataset-thumb.gif" src="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/fatalflawsdataset-thumb.gif" width="580" height="375" class="mt-image-center" style="text-align: center; display: block; margin: 0 auto 20px;" /></p>
<br />
<p>3位はモチベーションの向上、以下、関係性の構築、自己成長の実現、イノベーション、と続きます。</p>
<p>自身のパフォーマンスを左右するのが他者に対する能力開発、という構図は面白いですね。独りよがりでは何もできない、と。</p>
<p>ちなみにこれらの習慣を完全に逆転させることも<a href="http://blogs.hbr.org/2013/01/good-news-poor-leaders-can-cha/">出来るようです</a>。</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>2. 自分の強みや弱みは結局自分ではわかりにくい</h3>
<br />
<blockquote>Here are the areas CEOs are getting coached in...<br /> The priorities of CEOs and boards often differ.<br /><br /> CEOがコーチングを依頼している範囲は次のとおり。(後略)<br /> CEOや経営陣それぞれが考える優先順位はしばしば異なる。</blockquote>
<p><br /><img alt="ceocoaching3-thumb.jpeg" src="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/ceocoaching3-thumb.jpeg" width="580" height="435" class="mt-image-center" style="text-align: center; display: block; margin: 0 auto 20px;" /></p>
<br />
<p>青はCEOが出来ていると思っているところ、黄はCEOが自己成長せねばと思っているところ、橙は取締役がCEOに成長してほしいと思っているところです。</p>
<p>1.と同様、メンタリングや社内の人材開発(Mentoring skills/developing internal talent)について、CEOの自己認識よりも取締役の評価のほうがより厳しいことがわかります。</p>
<p><br /><br /></p>
<h3>3. パーテーションが一番ダメだが、特にダメなのは他人の話し声が気になる点</h3>
<br />
<blockquote>Cubicles are the absolute worst, in part because they're so darned noisy<br /><br /> パーテーション(cubicles)が最も評判が悪く、その理由の一つとして他人の会話のうるささがある</blockquote>
<p><br /><img alt="everyonecanhear.gif" src="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/everyonecanhear.gif" width="580" height="625" class="mt-image-center" style="text-align: center; display: block; margin: 0 auto 20px;" /></p>
<br />
<p>上から、個人仕様の小部屋、共有の小部屋、高いパーテーションでの仕切り、低いパーテーションでの仕切り、仕切りなし、の順に棒グラフが並んでいます。</p>
<p>大きく見ると他人の会話(Sound privacy)、視野に入る邪魔物(Visual privacy)、雑音(Noise level)、温度(Temperature)がオフィスの不満足度合いを高めている様子。</p>
<p>細かく違いを見ていくことで、個々人の生産性を高めるオフィスレイアウトを作るヒントにもなるかと。</p>
<p>その他にも興味深い研究結果があと7つ紹介されていますので、是非原文もお楽しみください。</p>
<p>ご一読感謝！</p>
<p>～</p>
<p>社員満足度調査をはじめとした組織診断は、制度改革などの前に行われるのが一般的な印象もありますが、その後の制度の定着度合いの診断等、その時その時のニーズに応じて柔軟にお使いいただくことが可能です。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/mSRGPr">組織診断</a></li>
</ul>
<p><br /><br /></p>
<p><br />以下は当社の書籍の紹介です。</p>
<p>この新著では、根本的な改革においては組織内の構造にメスを入れるべきという理論を展開しています。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/11XxDzJ">『やる気もある！　能力もある！　でもどうにもならない職場　閉塞感の正体』</a></li>
</ul>
<br />
<p>当社が最初に出版した本書は長らく絶版となっていましたが、このたび、同文舘出版の厚意により、出版権フリーの著作として無料公開することが可能となりました。全文をPDFでお読みいただけます。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/18VBern">『「やる気」の構造』</a></li>
</ul>
<p><br /><br /></p>
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    </content>
</entry>

<entry>
    <title>360度評価を効果的に運用する6つのコツ</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/17118.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2013:/creiajp//95.17118</id>

    <published>2013-12-05T06:18:14Z</published>
    <updated>2013-12-05T06:54:38Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。 360度評価とは、評価の公正性...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
        <uri>http://www.creia.jp/</uri>
    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="creia.jp">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。</p>
<p>360度評価とは、評価の公正性・客観性を高めるために、上司だけでなく同僚や部下、もしくは関係部門など複数の視点から評価を行う制度を指します。別名多面(観察)評価とも呼ばれます。</p>
<p>ただ上司以外からの評価をどう活用していくのか、という点を中心に、その運用はかなり難しいのが実態であり、以前導入したものの社内で炎上して終わり、といったケースも散見されます。</p>
<p>しかし一方でうまく活用している会社があるのも事実。ではどういった点を気を付けていけばよいのか。当社と似た考えが書かれた記事がTLNTにありましたので紹介します。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>6 Things to Consider Before Using 360 Feedback in Performance Reviews<br /></strong><a href="http://www.tlnt.com/2013/12/02/6-things-to-consider-before-using-360-feedback-in-performance-reviews/" style="line-height: 1.62;">http://www.tlnt.com/2013/12/02/6-things-to-consider-before-using-360-feedback-in-performance-reviews/</a></p>
<p><br /><br /></p>
<p>当社が多面観察を導入する際の重要な点の一つとして、この名称を「360度評価」ではなく「360度フィードバック」と表現する点があげられます。まずこの行為がそもそもは評価ではなくフィードバックである、という意識を醸成することが重要です。この記事の著者もその点を十二分に把握していることが伺えます。</p>
<p>さてこの記事の中で、効果的に運用するコツとして、6つの点が挙げられています。順番に見ていきましょう。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>1. 360-degree feedback is an add-on</strong><br /><strong>1. 360度フィードバックは拡張機能でしかない</strong></p>
<blockquote>It may not be a good tool for peers or direct reports to evaluate whether the individual accomplished KPIs (key performance indicators) or other business metrics.<br /><br /> 同僚や部下が、本人がKPI(主要業績評価指標)やその他ビジネス上の目標を達成したかどうかを測定するには、このツールは向いていない。</blockquote>
<br />
<p>KPIはあくまで上司のみが評価すべきであり、そのためにはそれ専用のツールが必要。故に今の形が適切かどうかはともかく、360度フィードバックが唯一無二の評価ツールとなることはありません。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>2. Consider your culture</strong><br /><strong>2. 企業文化を考慮に入れる</strong></p>
<blockquote>use 360 feedback for development with your senior leaders first, and then roll it out over a period of time until the culture is ready to use it with appraisals.<br /><br /> 360度フィードバックはまず上級管理職用の人材開発として導入し、それを評価としても使える文化が醸成されるまで時間をかけて展開すべし。</blockquote>
<br />
<p>もし初めての場合はこうせよ、と。以前一度入れて失敗した場合も同様になるかと思います。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><br /><strong>3. Decide how to use the results</strong><br /><strong>3. 結果の使い方を事前にしっかりと考えておく</strong></p>
<blockquote>Don't tie the 360 score to the evaluation during the first year!<br /><br /> 少なくとも初年度は絶対に360度フィードバックの結果を評価と結び付けないこと！</blockquote>
<br />
<p>1. で述べたようにこれまでの評価を完全に代替はしないものです。ただ一方で、慣れてくれば評価への援用も可能にはなってきます。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><br /><strong>4. It will take more time</strong><br /><strong>4. 想定以上に時間がかかることを認識しておく</strong></p>
<blockquote>Because you will gather feedback from multiple people, each employee could take up to 10 surveys each. You also need to budget time to decide who will provide feedback to whom.<br /><br /> 複数の人からフィードバックを集めることを想定すると、すべての社員が少なくとも10人分のフィードバックを担当することになる。また誰が誰にフィードバックすべきかを検討し決定するための時間もあわせて必要だ。</blockquote>
<br />
<p>実際に実施する場合は、特に初期においては設問数や人数を減らすことも検討しておく必要があります。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><br /><strong>5. You will spend more</strong><br /><strong>5. 想定以上に費用もかかる</strong></p>
<blockquote>This is not a cheap replacement for your evaluation process (and software system).<br /><br /> 現在の評価プロセス(やそのための情報システム)を安価に載せ換えるだけではすまない。</blockquote>
<br />
<p>自力でやる代わりに業者に頼むことによって、お金はかかるものの自社の時間が確保でき、機密性と正確性が増す、というのはその通りだと思います。当社の経験上、運用は予想以上に大変ですので、初期だけでもノウハウを盗むためにも外部の協力者を入れることは有益だと思います。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><br /><strong>6. Train your managers</strong><br /><strong>6. まず上司を教育せよ</strong></p>
<blockquote>What happens after someone receives their 360 feedback results is the most important part of the process.<br /><br /> 360度フィードバックの結果を受けとった後にどうするかが、このプロセスの最も重要な部分です。</blockquote>
<br />
<p>まさにこのとおりで、この結果を見て本人が間違った受け取り方をしてしまうと、全プロセスが無駄になります。当社の場合、このフィードバック結果をどう見ればいいか、そしてどう活用すればいいかについて、お客様が想定する以上の時間と密度を投入して、フィードバックが十二分に活用されるよう配慮をしています。</p>
<p><br />お読みいただきありがとうございます！</p>
<p><br />～</p>
<p>当社が提供している360度フィードバックは、メニュー上は「評価」と銘打っていますが、当初の360度フィードバックの丁寧な導入と、その後最終的に評価に紐付けるところまで、懇切丁寧なコンサルティングを行っています。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/vDUCWg">360度評価制度設計</a></li>
</ul>
<p></p>
<p><br />経営学者、<a href="http://bit.ly/1aBFF5U">クリス・アージリス</a>氏が先月90歳で他界されていました。ご冥福をお祈りいたします。</p>
<ul>
<li><a href="http://www.gse.harvard.edu/news-impact/2013/11/remembering-professor-chris-argyris/">Remembering Professor Chris Argyris</a></li>
<li><a href="http://www.tlnt.com/2013/12/02/chris-argyris-remembering-the-father-of-organizational-learning/">Chris Argyris: Remembering the Father of Organizational Learning</a></li>
<li><a href="http://diamond.jp/articles/-/5591">クリス・アージリス マネジャー論の研究者</a></li>
</ul>
<p><br /><br /></p>
<p><br />以下は当社の書籍の紹介です。</p>
<p><br />この新著では、根本的な改革においては組織内の構造にメスを入れるべきという理論を展開しています。</p>
<ul>
<li><span style="line-height: 1.62;"><a href="http://bit.ly/11XxDzJ">『やる気もある！　能力もある！　でもどうにもならない職場　閉塞感の正体』</a></span></li>
</ul>
<p><br /><br /></p>
<p>当社が最初に出版した本書は長らく絶版となっていましたが、このたび、同文舘出版の厚意により、出版権フリーの著作として無料公開することが可能となりました。全文をPDFでお読みいただけます。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/18VBern"><span style="line-height: 1.62;">『「やる気」の構造』</span></a></li>
</ul>
<p><br /><br /><br /></p>
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</p>
<p style="-qt-block-indent: 0; text-indent: 0px; margin: 0px;"></p>
<p></p>]]>
        
    </content>
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    <title>創造性の鍛えかた</title>
    <link rel="alternate" type="text/html" href="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/entry/17088.html" />
    <id>tag:blogs.bizmakoto.jp,2013:/creiajp//95.17088</id>

    <published>2013-11-28T06:26:54Z</published>
    <updated>2013-11-28T07:03:03Z</updated>

    <summary>クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。創造性(クリエイティビティ)はど...</summary>
    <author>
        <name>クレイア・コンサルティング</name>
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    </author>
    
    
    <content type="html" xml:lang="ja" xml:base="http://blogs.bizmakoto.jp/creiajp/">
        <![CDATA[<p><a href="http://www.creia.jp/" target="_blank">クレイア・コンサルティング</a>の調です。こんにちは。<br />創造性(クリエイティビティ)はどのように鍛え、育てていけば良いのか。アメリカでデザインを主軸に課題解決を行うコンサルティングファーム、SYPartnersの記事をご紹介します。</p>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>6 ways to relocate your creative muscles</strong><br /><a href="http://unstuckcommunity.tumblr.com/post/60765858775/6-ways-to-relocate-your-creative-muscles" target="_blank">http://unstuckcommunity.tumblr.com/post/60765858775/6-ways-to-relocate-your-creative-muscles</a></p>
<p><br /><br /></p>
<p>「クリエイティビティ」や「デザイン」といった言葉が経営やビジネスの領域でも語られるようになり、IDEOなどで行われているデザイン・シンキングもワークスタイルとして注目されてきています。ただ一般的なイメージとして、創造性は才能に依存しそうなもの。しかし、SYPartnersの創業者、Keith Yamashitaと、同社の上級クリエイティブディレクター、Susana Rodriguez de Temblequeによると、</p>
<p><br /><br /></p>
<blockquote>CREATIVITY IS EVERWHERE...<br /><br /> 創造性はどこにでもあるもの</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p>であり、</p>
<p><br /><br /></p>
<blockquote>Seeing things differently is at the core of creativity. <br /><br /> 物事を人と違った視点で見ることが創造性の中核</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p>とのこと。それは雲を見て各人がそれぞれ違うものをイメージすることと同じであり、あらゆる人に創造性は備わっている、と考えていいようです。</p>
<p>では創造性はどのように鍛え、育てていけばいいのか。SYPartnersによれば、以下の6つの方法を普段よく使っているようです。</p>
<p><br /><br /><strong>Look for something to solve</strong><br /><strong>解決すべき物事を探し続ける</strong></p>
<p></p>
<blockquote>It gives our brain permission to start exploring options and angles because we like the idea of owning it and solving it.<br /><br /> 私たちは元来アイデアを所有しさらに解決することを好む傾向にあります。問題解決は、解決策や新たな視点を探求するよう、脳を解き放つことに等しいのです。</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>Take visual notes</strong><br /><strong>図でメモを取る</strong></p>
<p></p>
<blockquote>"It sparks new ideas and helps me see connections between ideas that don't ? on the surface ? seem connected."<br /><br /> 「図でメモを取ることで、新しいアイデアが生まれたり、表面的には関連の見えないアイデア同士の繋がりが見えるようになります。」</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>Collect ideas that fascinate you</strong><br /><strong>自分がうっとりしてしまうようなアイデアを集める</strong></p>
<blockquote>"You have to be stimulated to be creative. It comes from being really observant in the world."<br /><br /> 「創造的になるためには刺激を受けなければいけない。それには世界を常に観察することだ。」</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>Research randomly</strong><br /><strong>意図的にでたらめに調べものをする</strong></p>
<p></p>
<blockquote>"Go to nonobvious places to find inspiration to solve problems"<br /><br /> 「問題を解決するためには、一見関係無さそうな場所に行ってひらめきを見つけよう」</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>Give yourself time</strong><br /><strong>時間をかける</strong></p>
<p></p>
<blockquote>If you have a notion that needs finessing, allot at least 90 minutes to toy with it. Even better, find a co-collaborator to play it out with you.<br /><br /> さらに深めていきたい考えがある時は、少なくともその考えをもてあそぶのに90分以上の時間を充てること。よりいいのは、一緒に取り組む協力者を見つけることだ。</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p><strong>Try it, try it, try it</strong><br /><strong>やってみる、やってみる、やってみる</strong></p>
<p></p>
<blockquote>"we conceive boldly but then we try out our ideas to prove them"<br /><br /> 「我々は大胆に考える一方で、その後そのアイデアが実用可能かを実際に試してみる」</blockquote>
<p><br /><br /></p>
<p>忙しい中、90分もの時間をアイデアを練ることに費やすのはなかなか難しいのですが、そこまでしないと創造性あふれるアイデアは生まれないということなのでしょう。頑張っていきましょう。<br />それぞれのtipsは一部を紹介しただけなので、ぜひ原文もどうぞ。お読みいただきありがとうございます！</p>
<p><br />～</p>
<p>日常と違う環境に意図的に身を置くことも、上記のResearch randomlyにつながる取り組みとなります。当社が媒介する形で異業種の企業が集まる研修を開催し、社員が新たな視点を持てるような機会を作り出す、そんな一風変わった人材開発メニューもご用意しています。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/Ilmuqk" target="_blank">異業種交流トレーニング</a></li>
</ul>
<p><br /><br /></p>
<p><br />以下は当社の書籍の紹介です。</p>
<p><br />この新著では、根本的な改革においては組織内の構造にメスを入れるべきという理論を展開しています。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/11XxDzJ" target="_blank">『やる気もある！　能力もある！　でもどうにもならない職場　閉塞感の正体』</a></li>
</ul>
<p></p>
<p><br />当社が最初に出版した本書は長らく絶版となっていましたが、このたび、同文舘出版の厚意により、出版権フリーの著作として無料公開することが可能となりました。全文をPDFでお読みいただけます。</p>
<ul>
<li><a href="http://bit.ly/18VBern" target="_blank">『「やる気」の構造』</a></li>
</ul>
<p><br /><br /></p>
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</p>
<p style="-qt-block-indent: 0; text-indent: 0px; margin: 0px;"></p>]]>
        
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