社長！やばくない？　危険を避ける経営のポイント

ＰＬ（損益計算書）黒字教との戦い－その２

2012-04-26T09:16:36Z

こんにちは、To be Managementの山方です。

ＰＬ黒字教信者との戦いが始まります。

「それはできないよ。赤字になっちゃうよ。税理士の先生も大丈夫と言っているのだから余計なこと言わないでよ！」

戦いのゴングがなりました。
信者の方は、世の中の全てが同じ教義を信仰していると思っているので、やっかいです。

公共工事に入札する建設業など「黒字」が入札の条件に入っているので致し方ないと思います。
しかし、黒字が必須ではない企業で無理やり黒字にして納税に困っているようでは本末転倒です。

この点を指摘すると、第二弾がやってきます。
まだジャブの段階です。

「銀行さんに赤字とは言えないからさ。まぁ資金繰りを円滑にする銀行対策だよ」

ここから攻守を変えて本格的に応酬を開始します。
「銀行からの借り入れがうまくいかず、資金繰りが厳しくなったのでコンサルを使うことを決断したのではないの？」、と厳しく詰め寄ります。
ただし、心の中なので、相手には伝わりませんが・・・

相手に伝わらない応酬では意味がないので、軽くジャブを打ってみます。
「銀行は、この決算書を額面通り受け取っていると思いますか？」

多少効き目があるのか、社長が若干驚いた顔をします（とても驚く人もいます）。
そして、訝しげな顔で３弾目を打ってきます。

「比率計算などの分析はするけど、数字は決算書の数字を使うのだろう？」

残念ながら半分は正解ですが、重要な後半部分については間違い（認識不足）です。
ここがチャンスなので全力で社長に向かっていきます。

「社長！比率や回転率の算出は、会社の収益性を見るだけでないのです。つじつまの合わない箇所を探し、決算書を実態に合わせた数値に直すために行われるのです。」
更に続け、

「銀行は、貸借対照表に載っている資産は実態に合わせて修正しています。銀行がどんな修正をするか、今やってみましょう！とりあえず決算書を５年分見せてください。」

決算書を社長との間にはさみ、質問を始めます。
「この貸付金はずっと計上されていますが、いつから誰に貸しているのですか？利払いや返済はちゃんとされているのですか？」
「商品は、何カ月ぐらいで売れなくなるのですか？えっ、２か月？在庫は月商の６カ月分ありますが・・」
「売掛金の締めと回収条件は？末締め翌月払いですか？かなり長い期間の売掛がありますが・・・。」

などなどを確認して、ＰＬとＢＳを修正していきます。
ＰＬは黒字から赤字へ転落しました。
ＢＳはかろうじて純資産がプラスになりましたが、債務超過へあと一歩のところへ迫っていました。

修正後のＰＬは赤字となり、ＢＳも債務超過あと一歩の数値を見ると、
「銀行はこのように見ているのか？」
と独り言のように言われます。
こちらは、「はい」としか言いようがありません。

社長は、残念ながら３つのことについて認識不足でした。
（１）   決算書は使う立場によって見方が異なる
（２）   決算書は作成者の意図が反映され作成される
（３）   資産は利益につながる、現金化されるもの以外に価値がない

税理士さんや税務署は、申告を正しく行う（税理士さんは、合法的な範囲で納税額を抑えることが目的？）ことを目的として決算書を作成します。
一方銀行は、融資を返済してもらえる可能性を探るために決算書を分析します。
そのため、税務署は納税する企業の費用や損をなるべく認めないスタンスにあります。
銀行は融資先企業の費用や損をできるだけ計上して決算をみるスタンスにあります。
上場していない中小企業の決算書は、"作る立場と見る立場"のかい離が大きいのです。

次回は、ＰＬ黒字教からの脱会です。

ＰＬ（損益計算書）黒字教との戦い－その１

2012-04-25T02:00:00Z

こんにちは、To be Managementの山方です。

「うちは黒字だからお金を引っ張ってくれればいいから！」

コンサルティングの初回面談で第一声がこの言葉だとやっかいです。
事業や財務に問題を抱えているのでコンサルを使おうと考えたはずなのに（外部から押しつけられた場合もありますが・・）、「問題無し」と言ってしまうのですから。

このように言ってしまう経営者のほとんどはある教義にはまっており、この教義がコンサルティングをする際に強い障害となります。
その教義は、「ＰＬ（損益計算書）黒字教」です（似たような名前の宗教団体がありますが無関係です）。

これから数回にわけて、この教義の問題や信者との戦いについて話して行きたいと思います。
ちなみにこの教義では、「最終利益（経常利益の場合もあります）が黒字であるならば、全てＯＫ」、という考えです（粗いですが・・）。
最終利益が黒字ならば問題ないのでは？と思われる方が多くいると思います。

そこで話しの都合上、この教義の問題点を理解してもらう必要があるので、今回はＰＬ黒字教の問題点を説明します。
次回以降は戦闘シーン（？）をお話しします。

【なぜＰＬ黒字教が問題か】
「ＰＬ黒字教は全ての企業にとって問題のある教義なのか？」と疑問を持つと思います。実際、ＰＬ黒字教を信仰して何も問題なく運営されている企業もあります。
では、問題が生じる会社と生じない会社は何が違うのでしょうか？

それは、ＰＬの弱点を理解しているか否かです。

ＰＬは、損益計算書という名前どおりに、損益を計算するものです。
つまり、売上とその売上に付随するコストから利益が生じているかを計算しています。
そのため、ＰＬには主に３つの弱点を持っています。
（１）売上は１００％回収できないと計算された利益は生じない
（２）生じた利益は、あくまで計算上の利益である
　　　⇒売上の回収時期や返品等に左右される
（３）売上に付随しない支出は費用として認識されない
　　　⇒売れることのない過剰な仕入れをすると、いつまでも売上に付随しないので費用として認識されないが資金は失われたまま

売掛金が焦げ付けば計算上の利益を生むことはありません。
また、過剰な仕入れをすれば、資金繰りが悪化します（売上に付随しない支出なので費用として認識されません。
黒字でも資金が足りない「勘定合って銭足らず」になります）。
システム会社の人件費も開発費として資産計上してしまえば利益も増加します。

では、ＰＬの弱点を理解している企業は、どのように管理しているのでしょうか？

ＰＬだけでなく、ＢＳ（貸借対照表）や資金繰り（もしくはキャッシュフロー計算書）をバランスよく管理しています。

ＰＬが黒字であるのは、健全な企業になるには"必要な条件"ですが、それだけでは"十分な条件"にならないということです。

それでは次回から戦いの場にフォーカスした話しをしたいと思います。

コンサルタントの使い方～フィーを無駄にしないために気をつけること～

2012-03-26T08:23:25Z

こんにちは、To be Managementの山方です。

今回は「コンサルタントをうまく使う方法」について話をしたいと思います。私自身、コンサルタントとして仕事をしていますが、コンサルタントを使ったこともあります。コンサルタントを使う側、コンサルタントとして使われる側の経験から、「コンサルタントはうまく使えば期待以上の結果を出すことができますが、使い方を誤ると結果が出ないだけでなく害が生じる」、と言えます。これまでコンサルタントを使ってもうまく行かなかった、これからコンサルタントを使うことを考えている方はぜひ続きをお読みください。フィーを無駄にしないために気をつけることをお教えします。

【そもそもコンサルタントとは？】
まずは、コンサルタントやコンサルティングの定義を見てみましょう。
コンサルタント：企業経営などについて相談を受け、診断・助言・指導を行うことを職業としている専門家。
コンサルティング：専門家の立場から相談にのったり指導したりすること。また、企画・立案を手伝うこと。
出所：大辞泉（Yahoo）

コンサルタントの定義は、専門家の立場から相談を受け、助言をする人のようです。元々は、最近のコンサルティングファームのように企業に戦略や手法を売り込むことではないようです。もちろん、システムを売ることでもアウトソーシングでもないようです（結果としてシステムやアウトソーシングを使う場合は別だと思います）。

【コンサルタントの間違った使い方】
経営者や企業が間違ったコンサルタントの使い方をするのは、間違った関係や見方をコンサルタントにするからです。以下が典型的な間違った関係（フィーを無駄にしてしまう）です。
（１）コンサルタントに丸投げをする（意思決定をしない）
   ⇒コンサルタントは"経営リスク"は負いません。コンサルタントの指示に従って結果が出ても必要なノウハウなどは会社に残りません。
（２）コンサルタントは"解答"を知っていると思う
   ⇒学校のテストではないので唯一絶対の解答はありません。経験からくる勘所や解答を考える方法論があるだけです。解答だけを求めるとコンサルタントから得られる"分析"や"計画立案"など価値のあるノウハウが得られなくなる。
（３）コンサルタントに嘘をつく（隠す）
   ⇒コンサルタントは他の企業も見ているので財務資料等や社内の雰囲気から嘘に気付きます（経営者はごまかせていると思っているようですが）。コンサルタントは上司や先生ではないので怒りません。変な心配をする必要はありません。
（４）フィーをケチりすぎる
   ⇒高いフィーを出す必要はありませんが、フィーを出し惜しみすると思うような結果が出ずに高くつくことになります。コンサルタントは、どこに頼んでも同じコモディティーではないので、安く使うことを目的とすると結局成果が出ずに高くつくことになります。例えば、同じＳＷＯＴ分析であっても、コンサルタントのレベルにより戦略に大きな違いがでます。

【間違った使い方をする人の特徴】　
コンサルタントをうまく使えない経営者や会社は、以下の特徴があります。
（１）自社の状況を理解していない
   ⇒自社しか知らない経営者や会社は、客観的に自社を見ることが苦手なようです。第三者が見るより自社の状況を"甘く"見ています。第三者からみると"危機的状況"なのですが、自社しか知らない経営者や会社は"まだまだ大丈夫"と信じています。
      似たような例は、自社（自社の属する業界）を特別であると信じている経営者や会社でも起こりえます。面白いことに「自社（自社の属する業界）が特別だ」とおっしゃる方に限って他業界への転職経験がありません。自社（自社の属する業界）しか知らずに特別だと言える納得できる理由を一度も聞いたことがありません。
（２）自社の現状が今までの積み重ねであることを忘れている
   ⇒時代の変化や自社の成長（規模の拡大）により"今までのやり方"が合わなくなったことを理解していません。販売低迷や財務の悪化によりコンサルタントを使うことを決めたはずですが、やり方を変えることに抵抗します。
（３）社員を無能だと思う
   ⇒社内に答えがあることが多いのですが、経営者や会社が社員を無能だと思うとその答えを引き出すことができません。せっかくの答えを見ないで、他社事例に答えを求めます。経営者が社員を無能だと思っていることは社員に伝わるので、社員は改革に本気で取り組みません。
（４）依頼心が強い
   ⇒全て相手任せなので改革・改善はうまくいきません。全てに相手に任せることが、そもそも自分の存在意義（経営者として、社員として会社が雇用する）を否定していることに気付かないようでは新しい取り組みはできません（やってもらっているだけ）。思いつきだけで実現性のあるプランを作れない方に良く見られます。このような経営者や会社はコンサルティングとアウトソーシングの区別がつかず、最後は実験台にされます。
（５）面倒くさがる
⇒ひと手間加えることが面倒くさい方は、そもそも改革・改善ができません。この"面倒くさがり"が原因となっていることが良くあります。
（６）自分を基準に考えてしまう
⇒営業出身の経営者は営業面以外を、技術出身の経営者は技術面以外を軽視する傾向があります。特に営業以外はやってこなかった、技術以外はやってこなかった経営者は、この傾向が強く原因個所を見逃してしまいます。

【コンサルタントをどうやって使うべきか】
コンサルタントは、"○○業界の専門"と言っても、多くの場合クライアント企業ほど業界に詳しくはありません。もちろん業界出身者や特定の業界を専門に活動をしているコンサルタントは業界全体の構造などに詳しいのですが、なにぶん自分が身を置いた期間から時間が経過しています（つまり古い！業界大手から転身したコンサルタントに多い）。また、業界の見方も過去のコンサル先の立場からみた業界なので、立場や状況が異なる今のクライアントに合わないことがあります。

それでは、どのようにコンサルタントを使うかですが。コンサルタントの強みは、"第三者"であることです。過去のしがらみやタブーがないため、問題の範囲に制限がありません。そこで、"自社とは違う視点"や"消費者目線"で意見をもらうことです。そして、徹底的に"自社本位の視点"を捨てるべく他社のやり方やコンサルタントの経験を学ぶことです。また、コンサルタントの第三者という立場をうまく利用して、自社視点（自部門視点）にこだわる人を説得するのも手です。ただし、コンサルタントが本当に第三者であるという前提がつきます。

自社製品が売れないのも「自社視点の仕様や価格、売り方」ですし、在庫が減らないのも「自社都合や担当者都合の業務のやり方」です。社内の営業部門と管理部門の対立など典型的な自社視点（内向きな視点）です。

コンサルタントに依存せず、うまくコンサルタントを使って目標を達成してください。

マイナースポーツに学ぶ商品開発

2012-03-20T01:42:51Z

こんにちは、To be Managementの山方です。
　
タイトルを読み「マイナースポーツと商品開発はつながるのか？」と疑問を持たれるかと思います。実は、マイナースポーツ（成り立ち）を知ることは新商品開発のヒントになるのです。今まで、新商品開発とは機能追加だとのお考えをお持ちの方はぜひ続きを読んでみてください。

そもそも、私がマイナースポーツに関心を持ったのは、同じ誠ブロガーの衛藤さんのお話を聞いてからです。当初は、「メジャースポーツを簡易にした遊びではないの？」と思いました。同時に、"単にメジャースポーツを簡易にした遊び"ならば、なぜマイナースポーツが数多く生まれてきたのか疑問に思いました。

そこで、マイナースポーツが生まれた理由を自分なりに考えてみました。マイナースポーツの生まれ方は「全く新しいコンセプトとして生まれる」、もしくは「既存のスポーツから派生する」、かのどちらかだと思います。私がいくつかのマイナースポーツをざっと見た範囲では、どうやら全く新しいコンセプトよりも、「既存のスポーツから派生する」ことが多いようでした。私が注目したのはこの"派生したプロセス"です。制約が多いベンチャーや中小企業には特に参考になると思います。

既存のメジャースポーツは、プレーするには楽しい魅力あるスポーツですが、実際にプレーするにはいくつか制約条件があります。例えば、技術や身体能力が必要であったり、物理的には大きな広場やプレー人数、道具、お金、などなどが必要であったり制約条件があります。

一方、マイナースポーツは、それら制約条件を除いて多くの人に楽しめるスポーツです。もちろん、皆が楽しめるために制約条件を全て除いては、魅力も一緒になくなってしまうので、"コアな魅力（と必要な制約条件）"は残しています。まさに、メジャースポーツから"コアな魅力"を抽出したスポーツになっています。この「引き算」から新スポーツ（新商品）が生まれるプロセスこそ制約条件の多い企業が学ぶことだと思います。スポーツに関する知識が乏しいので誤解かもしれませんが、フットサルやフットプロム、３on３などは、まさにこのような「引き算」から生まれたスポーツなのだと思います。

上記のように考えるキッカケとなったのが"タグラグビー"です。タグラグビーとは、ラグビーから身体的接触をなくしたスポーツです。ラグビーと名がつくので、ラグビーと同様に"トライ"や"攻守の戦略"、"スピーディーなゲーム展開"があります。ただし怪我の原因となる身体的接触をなくすために"タックル"や"スクラム"はありません。その代わり、コアな魅力を損なわない工夫があります。例えば、タックル気分を得られるように"タグ"をつけてプレーする、などです（タグを取られると前進できなくなる）。確かにラグビーはタックルのように身体的接触が激しいところが魅力なので、"タグラグビー"は"本家のラグビー"と比べて魅力は落ちるのかもしれませんが、競技人口は制約条件が少ないので本家よりも"競技を楽しむ人"を増やすことができると思います。競技人口増加の制約条件を「引き算」し、コアの魅力を残す工夫（"タグ"）はユーザーを増やしたい企業にとってヒントになると思います。
※詳細は、タグラグビーオフィシャルサイト（http://www.tagrugby-japan.jp/）

マイナースポーツから新商品開発の考えを改めるキッカケとなりました。「どんな機能を追加するか」ばかりではなく、そもそもコアの魅力とは何か？コアの魅力をどうやって高めるか、どうやって伝えていくか、などの本質的な議論への時間をもっと増やすべきと思いました。最近は"コアの魅力を考える"よりも"口コミをどうやって増やす"などの"テクニック"に時間をかけているように思われます。そもそも、"口コミ"を増やすことは目的ではないですし、自社で伝えられないコアの魅力を他人がうまく伝えてくれるという考えも現実的ではありません（仮にうまく行ったとしても"運が良かった"だけです）。

最近のカメラや携帯電話（スマートフォン）、パソコン、ゲーム機などが「機能追加」に注力しすぎた例のような気がします。オタク的ユーザーのニーズしか満たさないと思われる機能が付加され"値段が上がり"、"複雑性が増し使いにくくなり"、結果として顧客を減らしているのではと思います。まさに制約条件を自分たちで作って顧客を狭めているようです。

　一度、マイナースポーツを実際に楽しみ"コアな魅力"を実感して商品開発を考えてみませんか？

株価が1円上がったらどうしますか？～見えない世界を創る思考のフレームワーク～

2012-03-08T02:43:24Z

こんにちは、To be Managementの山方です。

突然ですが、持ち株や買おうとしている株が1円上がったらどうしますか？我々には、「買う」、「売る」、「様子見をする」、の３つの選択肢がありますが、皆さんだったら"どのような"意思決定をしますか？

多くの方は「何もしない」と答えると思います（私が株式投資について相談を受ける時にこの質問をすると「様子見をする」との答えはなく「どうもしない」や「わからない」という回答だけでした）。

では、「なぜ、何もしないのですか？」と問われたらどのように答えますか？「1円の値動きは投資には関係ない」、「1円ぐらいは気にならない」、もしくは「わからない」ではないでしょうか。「わからない」以外は、まだ"なぜ"と問われる回答です。皆さんは何と答えますか？実は、そこに見えない世界を創る原因が隠れています。

私が質問をした方々は、株式投資に対して次のような考えを持っていました。

「今後利益が伸び、かつ株価が割安に放置されている会社へ投資すべき」

これが株式投資の考えだと言われてもおかしくはないですよね。そうおかしくはないのです。ただし、唯一絶対の考えではないのです。

この考え方ではどうしても「利益に影響を与える情報」と「株価水準」の情報以外は株式投資の情報と認識せずに排除してしまうのです。もちろん、他の考え方もあることを理解し"より確からしい"意思決定のために行っているのならば問題ありません。しかし、「これしかない」、「これが絶対」と思っていると問題があります。どんな情報もこのフレームワークの中で理解できると考え間違った解釈をし（新聞の相場解説で良く見かけます）、間違った行動をしていまう危険性があります。

ご存じの方も多いと思いますが、株式投資家は上記に出来てきた企業業績から意思決定を行う（収益が株価を決めると考える）ファンダメンタリストと株価の変動やパターンを使って意思決定をするテクニシャンに分かれます。
※議論を単純化させるために厳密性を欠いた箇所がありますがお許しください。

ファンダメンタリストは、企業業績に影響を与える"情報"を分析する立場に立っています。そのため、彼らは、企業業績に影響を与える（と思われる）市場予想や為替レート、新製品の発表、競合情報などを使い意思決定を行います。一方テクニシャンは、株価変動が将来の株価に影響を与えるとの立場に立っているので、株価変動を分析し意思決定を行います（統計的に意味のある変動や株価パターンにつながる値動きを重視します）。

つまり、ファンダメンタリストにとって「株価が1円あがる」という情報は"意思決定に使えない情報"であり見えていない情報なのです。しかし、株式投資にとって意味のない情報ではないのです。あくまでファンダメンタリストという立場に立つと意味がないのです。

ここで上記に該当する私の体験をお話しします。２人の（個人）投資家がある株式を"投資すべき"か"投資すべきではない"で議論していました。１人は"投資すべきではない"の立場として「ヘッド＆ショルダーのネックラインを下回った（値を下げる変動パターンと言われています）"と主張し、もう１人は「業績回復の兆しが見えてきたのにＰＥＲが低く割安」と主張していました。お互いの議論がかみ合わないので無駄な議論なのですが、「お互い自分の空間（自分の知っている世界内）で正論を主張しているので（自分の空間しかないと思って）」全く止める気配はありませんでした。もちろん、結果は出ません（朝まで生テレビで良くある光景でした）。

このように、人間は「自分と違う考えを持っている人の存在から見えていなかった世界の存在に気付くはず」ですが、残念ながら自分が考える（考えたい）思考のフレームワークがあり、そこに当てはまらない情報は排除して見えない世界を創ってしまうようです。

これはどんな問題を起こすのでしょうか？自分の見たい世界しか見ないため、原因のある世界を見ず何度も同じ問題を起こしてしまいます。実際、同じような経営問題を何度も起こす経営者は原因から"自分"を除いて考える癖がありました。そのため、原因がいつまでも取り除かれず何度も同じ問題が生じていました。

「あいつが悪い」、「部下が悪い」、「上司が悪い」、「自分のやり方は間違っていない」、「私はちゃんとやっている」、が口癖となっている人は"見えない世界"がないか一度見直してはいかがでしょうか？

残念なＳＷＯＴ分析

2012-02-27T08:57:12Z

こんにちは、To be Managementの山方です。

今回は事業計画の続きとしてＳＷＯT分析についてお話ししたいと思います。ＳＷＯＴ分析はご存じの通り内部環境である強み（Strength）と弱み（Weakness）と外部環境である機会（Opportunity）と脅威（Threat）、を整理した便利なフレームワークです（もちろんＳＷＯＴ分析には問題もあります）。事業の立て直しや資金調達時など外部に提示する事業計画では必須となっています。

ところで、ＳＷＯＴ分析はなぜ第三者が見る事業計画で必須とされているかご存知ですか？それはＳＷＯＴ分析を見ることにより事業環境や競合について会社側がどのように見ているのか（前提を置いているのか）、そのためにどんな打ち手を考えているかがわかるからです。裏を返せば、"事業計画をどこまで練っているのか"を第三者から簡単に見破られます。

　ではタイトルにある残念なＳＷＯT分析とはどんなものでしょうか？

　ＳＷＯＴ分析は正直なところ面倒なため、残念なＳＷＯＴ分析は手抜き感（マスを埋めることが目的に見える）があるため以下の特徴を備えた言葉がマスに埋まっています。

「客観性がなく定義も不明確な言葉」

面白いことに上記の特徴を備えた企業は"弱み"、"競合"項目がスカスカです。弱みを載せていても"弱みも実は強み"と強引に持ち込んでいます（本に良く書いてありますが）。では残念なＳＷＯＴ分析にある「客観性がなく定義も不明確な言葉」の例をあげます。

例１）市場シェアがほとんどない製造業（ニッチではない）
・強み：特定客から強い支持を受けている（特定顧客層への認知率が高い）
　　　　技術力がある

例２）単にコストが高い製造業（値下げやおまけのキャンペーンを良くやっている）
・機会：（アジア圏）富裕層の拡大
・強み：品質が良い
　　　　技術力がある
　　　　高級品である
　　　　ブランド力がある

例３）商品回転率の悪い卸や小売
・強み：品揃えが豊富
　　　　店舗等の運営がローコスト　
　　　
例４）赤字のシステム会社
・強み：豊富な技術陣
　　　　多くの顧客対応で身に付けたノウハウ
※会社が特定されないように内容を変えています。

ほんの一例ですがいかがですか？
例１や例２に出ている"技術力"は製造業のＳＷＯＴ分析では良く使われているのではないでしょうか。これまでの経験から、業績の良い会社のＳＷＯＴ分析には単なる"技術力"という単語は使われていませんでした。新製品開発のための"要素技術"や"製品化する技術"、"低コストで生産できる製造技術"などと具体的な言葉を使っていました。コストが重要な製品では"低コストで製造できる技術"が重要なのでありコストと関係のない技術が高くとも自社の強みにはなりません（他社は無意味なのでやめているだけかもしれません）。また、１～２年程度しか使わない物であれば（新製品サイクルによりすぐに陳腐化する製品を製造している場合）、10年耐久性があっても役には立ちません（携帯やＰＣに20年保証があっても意味ないですよね？）

また、"品質が良い"、"高級品"という単語も曲者です。実際に品質が良いかもしれませんが、値下げやおまけのキャンペーンをやらないと売れないのであれば、その品質などは市場では評価されていないことになります（市場に伝わっていない可能性もありますが）。

小売や卸の"品揃えが豊富"も単にアイテムを増やしただけの場合があります。商品回転率が悪ければ、"マネジメント力"がないのに品揃えと言ってアイテム数を増やしただけの可能性が高いです（商品回転が悪いということは、品揃えを顧客が評価していない）。

上記のような残念なＳＷＯＴ分析を行ってしまうと目標を間違えてしまい（コストが重要なのに今まで以上にコストをかけて品質向上を目指すなど）、結果として間違った施策を採用し残念な結果となってしまいます。

蛇足ですがＳＷＯＴ分析は就職活動や恋愛（？）にも応用ができます（そうです）。私の友人で"もてる"と言われる人は、ＳＷＯＴ分析を恋愛に応用しています。彼は、客観的に自分の強み・弱みを分析し、アタック方法を決めているそうです（ある女性にアタックする時には"強み"となることも他の女性にアタックするときは強みにならないので）。就職活動でも同様です。内定を多く取った人の話を聞くと自己分析や外部環境（会社分析等）が非常に客観的です。

それでは、ＳＷＯＴ分析をする際に使ってみてください。

事業計画はベクトルで考えろ

2012-02-16T03:34:21Z

こんにちは、To be Managementの山方です。

３月決算の会社では事業計画作成の大詰めに入っている時期だと思います。特に中小企業円滑化法を活用し条件変更をしている会社では"経営改善計画"となるため真剣に取り組んでいられるかと思います（円滑化法活用後1年以内に経営改善計画の提出が必要なため）。

世の中には事業計画作成について書かれた本やセミナーなど数多くのコンテンツがあります。実際、「今更必要？」と思いましたが、フォーマットを埋めただけのものやとても"計画"とは思えないものが多くみられるので（事業計画を見る側の立場に立ち）作成について考えを述べたいと思います。

自社の事業計画書（昨年や現在作成中の計画書）を見てもらいたのですが、その前に、タイトルについて説明します。タイトルの「事業計画はベクトルで考えろ」の"ベクトル"とは、そう、数学で習ったアレです。方向と力（量）を持った矢印です。なぜ、これが事業計画作成の考え方となるのか？と疑問だと思いますが、最後まで読んで頂けばわかるようにお話ししますので最後までお付き合いください。

【悪い事業計画とは】
ベクトルの話しをする前に悪い事業計画例についてお話しします。自社の事業計画書（旧版もしくは現在作成中）と比べながら読んでください。自社の事業計画書は以下のようになっていませんか？なっていたら"悪い事業計画書"です。

・事業計画が数値のみで予算との区別がつかない
・数値の根拠が不明である
・経営方針や想いのみが散文的につづられているだけ

エクセルで作られた売上・利益・費用項目が並んだ表のみ、○○という顧客層向けに××万円販売というスローガンのみ、世界を豊かにするために頑張るという作文のみ、などなど。今でも結構見られる事業計画書です。ちなみに、１０年近く前だと上場企業でもこの手の事業計画書を作成している会社がありました。投資信託の運用業務に携わっていたとき新興市場に上場している会社の経営企画担当役員から「自社の事業計画です！」とこんな細かいところまでと驚くほどの数値が載せてあるエクセルシート（紙に印刷している）を渡されたことがあります（細かい数字だらけで一瞬眩暈がしました）。説明をしてもらうと数字の細かさとは反対に"数字が出てきた根拠"や"どうやって達成するか"については、おおざっぱかつしどろもどろでした（こんなに細かい数値を出しているのだから、きちんと考えられていると外部から見えると考えたのでしょうか）。今は、上場企業は外部のアナリストなどからいろいろと言われるのでこんなことはないと思いますが。

蛇足ですが、悪い事業計画より問題なのが外部の第三者（コンサルタント）に事業計画を丸投げすることです。外部のコンサルタントと一緒に事業計画を作成することは作成ノウハウを得られるなどメリットがありお勧めですが、丸投げは絶対に駄目です。ビジネスそのものだけでなく顧客やパートナー、自社の内情（人やノウハウ）など詳しく知らない第三者が作成する計画に意味はありません。銀行などに見せるために見栄え良く作成してもらえると考えているのでしょうが、残念ながら中身がないことはバレバレで印象が良くありません（経営者が自社の事業計画を他人に任せるのは「自分に経営能力がありません」と言っていることと同じです）。それにしても、自分の良く知らないビジネスについて事業計画を作成すると言える方はすごいです（それも高い値段ではなく）。

【事業計画とは？】
そもそも事業計画とは何でしょか？何のために作成されるのでしょうか？辞書で調べたところ事業計画では意味が出ていませんでした。そこで、"事業"と"計画"にわけて再度調べてみました。

事業：生産・営利などの一定の目的を持って継続的に、組織・会社・商店などを経営する仕事。
計画：ある事を行うために、あらかじめ方法や順序などを考えること。また、その考えの内容。もくろみ。
出所：大辞泉（Yahoo）

上記から事業計画とは、「経営上の目的を達成するための方法や順序、考え方を示したもの」と定義されると思います。つまり、事業計画とは"目標を達成するために作成されるもの"です。そのために"具体化された目標"があり、その"目標を到達するための方法や手順"と"選択した方法や手順が妥当であると考えた理由"を満たした計画書のことです。

【ベクトルと事業計画のつながり】
事業計画の悪い例などで長くなりましたが、ここからベクトルと事業計画のつながりを説明したいと思います。ベクトルは、A地点（始点）からB地点（終点）までの方向と力（量）を表します。事業計画も同様に現状（始点）から目標（終点）までの方向性と行動（量）を表しています。似ていると思いませんか？

ではベクトルと同じように事業計画を考えて行きましょう。ベクトルは方向と力（量）が必要です。よって、まずは（１）方向を決め、次に（２）力（量）を決めます。
（１）方向を決める
方向を決めるには、始点と終点が必要となります。事業計画も同様に考えます。始点は、"現時点（現状）"ですね。終点が"目標"になります。
ベクトルと同様に事業計画も、"目標が具体的かつ明確にならないと方向が決まらない"ということです。

（２）力（量）を決める
方向が決まると次にどれだけの力（量）が必要かを考えます。
具体的な例として、東京（始点）から３００KM離れた仙台まで行く計画を立てるとします。その際の移動手段は、徒歩（時速５KM）、自転車（時速２０KM）、自動車（時速１００KM）、の３つとします。もし徒歩で仙台に行くとすればどれだけの時間（量）がかかるでしょうか？３００KM÷時速５KM＝６０時間が必要となります。もし徒歩で３０時間しか歩かなければ、目標には到達できません。

次にここで使える時間は３時間だとします。そうすると、各手段のすすむ距離（量）は徒歩１５KM（５KM×３時間）、自転車６０KM（２０KM×３時間）、自動車３００KM（１００KM×３時間）となります。よって、使える時間が３時間と制約をつければ自動車が選択されます。

つまり、"現状から目標に到達するには適切な手段と十分な行動量が必要となる"ということです。

以上の説明で事業計画はベクトルで考えるということが伝わりましたか？ここで簡単な例を出してみたいと思います。

【例】
売上高２億円、利益1億円の会社があるとします。この会社の費用は全て固定費です（これ以上は費用が増えないと仮定）。この会社では来期目標利益を３億円と設定しました。ではどのように事業計画を考えていけば良いでしょうか？

まずは方向を決めます。ここでは始点が１億円、終点が３億円と設定されていますので、利益３億円に向かうことが方向となります。
次に、力（量）ですが、終点（３億円）－始点（１億円）＝２億円が埋めるために必要な量となります。では、どのような手段をどれだけ行えば目標利益３億円が達成できるでしょうか？
利益を増やすには、次の３つの手段があります。
（１）売上を増やす
（２）費用を減らす
（３）双方の組み合わせ

制約条件（市場が伸びない、シェアが増えない、新商品は計画されていない、費用はこれ以上削れない）がなければ、売上高を４億円にするために顧客数を倍に伸ばす（事業計画なので顧客数を倍に伸ばすには何をどれだけ行うのかについての説明も必要）、新商品を出すなどが考えられます（費用を半分にして売上高を３．５億円にするための施策でもOK）。

また、費用をこれ以上減らすことが不可能ならば、（２）、（３）という手段を除き（図の下半分は検討しない）売上を伸ばす手段とそのために必要な行動量（訪問顧客数を倍に伸ばす、取扱店舗を倍にする、出店数を増やすなど）を検討することになります。

最後に、上記を読まれた結果、事業計画は"数値作成ではない"ことを理解されたら幸いです。

同業他社比較を行い自社の位置づけを見える化しよう！

2012-02-06T02:15:30Z

こんにちは、To be Managementの山方です。

常日頃、同業他社についてビジネス雑誌やうわさからいろいろと聞くことがあるかと思います。
その際、以下のようなことが気になりませんか？
「儲かっていると言われている○○社長の会社と自社は何が違うのか？」、「ビジネス雑誌に優良企業として出ている△△社と同じ取り組みをすると同じような効果が出るのか？」、「そもそも全国に同じような業種の会社がある中で自社は良い方なのか？」

「気になる！」と答えられた方、「同業他社比較」が不足しています。

残念ながら自社だけを見ていては、疑問は解消されません。
自社だけを見ていては「（儲かっている会社と）何が違うのか、どこが違うのか」がわかりません。
その結果、「どこをどれだけ改善（強化）すべきか」がわからず打ち手がはっきりしません。

そこで、"他社との違い"や"業界内の位置づけ"について業界平均データなどを使い"見える化"する手法についてお話ししたいと思います。
ちなみにこの手法は会社比較だけではなく個人的な競争相手との比較（例えば営業マン。同期との売上差はどこから生じているか。差を埋めるには何をすべきか）などにも応用できます。

今、「業界平均のデータなど入手できないのでは？」や「同業他社比較なんて手間がかかり面倒なのでは？」と思われているのかもしれません。
大丈夫です！
データも簡単に入手できますし、比較も簡単にできます。
データの入手法については最後に載せておきます。

「まず何をもって自社の位置づけを決める指標とするか」を決める必要があります。
ここでは経営資本営業利益率（営業利益÷経営資本※）を指標として使います。
経営資本営業利益率を使う理由は３つあります。

（１）経営資本営業利益率は、貸借対照表上の事業運営に使われている資産（売掛債権、在庫などの流動資産から設備やソフトウェアなどの固定資産まで含めた）を使い利益を計算します。その結果、資金繰りを悪化させる不稼働資産等を反映可能な指標となるからです（対売上高利益率では不稼働資産の有無は計算結果に影響されません）。

（２）経営資本営業利益率は、資産効率性（1円の資産で何円の売上高を上げられるか。回転で表します。）と収益性（1円の売上から何円の利益を上げられるか）に分解することができます。その結果、資産効率性もしくは収益性のどちらにより注力する問題が生じているか教えてくれます。資産効率性と収益性は更に分解することができるため、より具体的な問題箇所を把握することができるからです。

（３）経営資本は、総資産から現預金（他には保有有価証券、建設仮勘定、繰延資産）を除いて算出します。経営状態の良い企業に見られる余剰資金や有価証券保有から生じる資産効率性の悪化を指標に反映しないからです。
※ここでは経営資本を「総資産－（現預金＋保有有価証券＋建設仮勘定＋繰延資産）」と定義しています。

それでは、実際の数値を使って計算してみましょう。

【ケース】
架空の食料品小売企業（以下、Ａ社。）を例にして話を進めて行きます。
この業界は、商品寿命が短く（売れ残りは即廃棄損となる）、かつ同業他社と差別化しにくい（価格競争が激しい）業界と言われています。
そのような業界で儲かっている会社と儲かっていない会社の差はどこに現れるか見て行きたいと思います。
ここでは３パターンの会社※を出して計算、比較してみます。
まずはＡ社、それから黒字平均企業、業界内優良企業、です。
"規模"は業績差の要因として小さいとの前提をおきます。
※掲載の決算数値は、ＴＫＣ経営指標（平成23年版）内の各種食料品小売、を使っています。全て平均値なので特定の企業を指しているわけではありません。

各社の決算数値（千円単位）は以下となります。

それでは決算数値から財務指標を作成します。
Ａ社、業界内黒字企業平均、業界内優良企業平均の財務指標を計算します。
各社の経営資本営業利益率と計算方法は以下のとおりです。

経営資本営業利益率計算方法.pdf

各社の経営資本営業利益率を比較すると、Ａ社と優良企業と業界内黒字企業では、大きな差が出ています。
この差はどこから生じているのでしょうか？

そこで、経営資本営業利益率の下にある経営資本回転率と営業利益率を見てみます。

ここからわかることは、自社は資産効率性を上げても経営資本営業利益率は向上しない、つまり営業利益率を改善することが最優先すべき、ということです。
では、具体的にどこを改善することにより黒字企業平均に近づくのでしょうか？
黒字企業平均企業並みの総資本営業利益率にするために営業利益率（収益性）を0.9％、経営資本回転率（資本効率性）を0.4回転向上させれば良いことがわかります（経営資本回転率を向上させずに営業利益率を0.6％弱に向上させても経営資本営業利益率は同じレベルにできます）。

まずは収益性を分解してみましょう。

※計算方法
経営資本営業利益率の分解（損益計算書）.pdf

上記から、Ａ社が仮に販売管理費比率を黒字企業平均まで落としても赤字から脱出できない、ことがわかります。
一方、売上高総利益率を黒字企業平均まで引き上げることができると赤字から脱出できます。
ここから収益性で優先的に改善する箇所は"売上総利益率"であることがわかります（売上高販売管理費比率を黒字企業平均まで落とすことができれば、売上高総利益率の改善が0.2％以上で赤字脱出できます。販売管理費の削減が容易であれば、こちらから手をつけて赤字脱出すべきです）。
売上総利益率の改善であれば、売上アップ（単価アップもしくは数量増）ｏｒ原価ダウン、を行います（例えば商品構成の見直し、値下げ頻度ダウン、仕入れ価格の見直しなど）。

売上高総利益率がアップし黒字化しただけでは平均に近づくだけです。
そこで、他社より経営資本営業利益率を高めるには資産効率性アップが必要となります。
では、資産効率性を見てみましょう。

※計算方法
経営資本営業利益率の分解（貸借対照表）.pdf

資産効率性を見ると、Ａ社は流動資産関連にある売掛債権回転率、在庫回転率が劣っているのが目立ちます（流動資産回転率でほとんど差が出ていませんが、これは保有現金額の差です。業績が良いほど対資産の現金保有率が高い傾向にあり、これが資産回転率を低下させています）
一方、Ａ社の固定資産関連は流動資産関連ほど大きな差はないように見えます（とはいえ、売上に対しては黒字平均企業などと比較して過剰です）。
例えば、在庫回転率の改善であれば、仕入れ規模や仕入れ方法の見直し、売り方や品出しなどが必要となります。
上記のような指標を分解して他社と比較すると、他社との業績差の要因がわかると思います。
他にも、雑誌やテレビ、新聞で見た他社の取り組みなどから、他社はどこを強化して業績を上げようとしているのか、業績に対してどんなインパクトがある打ち手なのかも理解できるようになります。

それでは、最後に業界平均等のデータ取得方法について資料を添付しましたご参照ください。
業界データの取得先.pdf

次は具体的な事例を使った話をしたいと思います。

中小企業金融円滑化法終了を踏まえた生き残りのポイント！

2012-01-23T22:48:10Z

こんにちは、To be Managementの山方です。
「財務の見える化」の前に財務に関わる外部環境の変化（中小企業金融円滑化法の再延長）とそれを踏まえた生き残りのポイント（資金繰り）を紹介します。

ご存じのとおり中小企業金融円滑化法（以下、円滑化法）が1年間再延長となりました。
円滑化法を活用している経営者の方は「ほっと」されているのではないかと思います。
しかし、銀行の中間決算（昨年9月末）を見ると引き当てを積み増すなど円滑化法終了に向け銀行が今までと違う動きを始めているようです。

円滑化法は「銀行とともに行う経営改善計画の作成・実行」を謳っていますが、会社側の人材不足や銀行のマンパワー不足により法の趣旨通りに行われていないとの話を聞きます。
そのため、当初予定していた結果（融資先の経営改善）を出すことができず、銀行は円滑化法終了に向けた対策をしているのだと思われます（金融検査で融資先の評価について厳しくなっていると聞いています）。
実際、お付き合いのある複数の銀行マンは「※仮に円滑化法が延長になっても（融資先とは）今までのような付き合い方はしない。（融資先の）選別を始めなくてはいけない。」と言っていました。
※円滑化法の延長が決まる前の話です。
どうやら「ほっと」している暇はないようです。

昨今の経済状況などから円滑化法を活用している会社以外も財務改善を再考すべき時期だと思います。
地道な改善には時間が必要なので、今日からできる生き残りに必要なポイント（資金繰り）についてお話しします。

ちなみに「当社には関係ない」と考えている方々は、これ以上読み進める必要はありませんが、もし以下に該当するようであれば引き続きお読みください。

「最近、銀行マン（担当）の来社頻度が減った。」

あえて、上記の意味を説明することもないと思いますので次に進みます。
中小企業の外部からの資金調達手段は「銀行」がメインだと思います。
そこで、まず知っておいて欲しいのは、銀行は何を見ているかということです。
銀行は「返済能力」を見ています。
誤解をしている経営者の方が多いのですが、銀行は"投資"をしているのではなく"融資"をしています。
つまり、銀行は将来の不確実な売上増加よりも現在の資金繰りや資金創出策（コスト削減など）を重視しています。

そこで、これまで効果のあった返済能力を高める必要なポイントを３つあげておきます。
※資金繰りが悪化した場合の資金調達や銀行との付き合い方については別の機会にお話しします。

（１）資金繰り表を自社で作成し管理する
（２）損益計算書（ＰＬ）よりも資金繰り表を重視する
（３）支出の優先度をつける

【資金繰り表を自社で作成し管理する】
銀行から融資を受けている会社であれば資金繰り表を作成していると思います。
ただし、"自社"で作成し、かつ"資金繰りの管理"をしている会社は多くはないと思います。
自社で資金繰り表を作成していない会社では、毎月いくらの支出があり、そのためにいくら収入が必要か正確に把握していません。
その結果、重要度の低い費用への支出や身の丈に合わない投資などが行われ資金繰りの問題が生じることになります。

ちなみに資金繰りの管理が行われていないのに営業などがしっかりしていることはまずありません。
資金も営業も管理が出来ていない会社はいつまでも行き当たりばったりの経営になってしまいます。

自社で資金繰り表の作成や管理が難しいようであれば、早急に専門家の協力を得て自社で作成・管理をする仕組みを作り上げてください。
その際に丸投げは絶対にだめです。

もし、協力してくれる専門家が周りにいないようでしたら、子供のころに作った「お小遣い帳」と同じ管理をしてください。
これだけでも、毎月固定的に必要な費用と営業活動に使う変動的な費用を把握できますので効果はあります。

【損益計算書（ＰＬ）よりも資金繰り表を重視する】
これは「黒字倒産」の防止が目的です。
損益計算書上黒字であっても決済ができなければ「黒字倒産」となるので、損益計算書よりも資金繰り表を重視しお金が足りているかを
損益計算書上「黒字」であると経営者は安心し資金の管理がおろそかになる傾向が見られます。

損益計算書はあくまで売れたものに対してのコストと対比して採算性を出しています。
つまり売上とつながっていない在庫や不良化した債権、投資はコストとして認識されません（貸借対照表には計上されます）。
そのため売上に比べて過大な在庫や投資は"損益計算書に現れないコスト"として資金繰りを悪化させます（資金繰り表には現れます）。
例えば、単価を安くするということで必要以上の原材料の仕入れを行ってしまい損益計算書上は黒字でも資金繰りを悪化させてしまっている、のようなことです。
黒字化するために資金繰りを悪化させるのは本末転倒ですが、損益計算書を重視する経営者の方には上記の行動をする傾向があるようです。

※注意する業種
業種問わず気をつけることですが、以下の業種はより注意が必要だと思われます。
a)卸・小売
仕入コスト低下を目的に過大な仕入れが行われる傾向があるため。
b)システム開発
　開発費用などを損益計算書ではなく貸借対照表（バランスシート）に乗せることができるため、損益計算書上黒字化させやすく他業種と比べると費用の管理が甘い傾向が見られるため。

【支出の優先度をつける】
経営者は基本的にビジネスに不要な支出を渋ります。
つまり支出はすべて必要なものと考えています。
収入-支出＞０であれば、支出は全て必要と考えても問題ないと思いますが、収入-支出＜０であれば、支出を削る必要があります（収入を簡単に増やせないため）。
その際には、緊急性と重要性から不要な支出を削る必要があります。
そのため普段から支出の優先度をつけてコストを管理する必要があります。
いざという時にコストが絞れるように常に支出の優先度を緊急性と重要性からつけておくべきです。
優先度は一度つければよいものではなく、優先度のつけ方が正しかったかを必ず振り返ってください。
優先度は状況によっても変化しますので振り返りは重要です。

当たり前な話しばかりでしたが、確実に実行できていると自信を持っている会社は多くないようです。
改善に奇策はないので「当たり前のことを当たり前に実行する」ことを今日から始めてはいかがでしょうか。

それでは次回またお会いしましょう。

クロックスは"夏"だけの靴ではない！

2012-01-23T15:42:10Z

こんばんは、To be Managementの山方です。

今回は、誠ブログオフ会で頂いた「クロックス」についての感想です。

私は、クロックスというと"夏"、"サンダル"というイメージを非常に強く持っていました。
それが、今回頂いた靴でクロックスのイメージが変わりました。
その理由は「夏以外に街中で普通に履ける」、「ドレスアップしても履ける」靴だったからです。
頂いた靴はこれです（女性用でしたので家内の所有物になりました）。

他にも女性用のブーツなども見せて頂いたのですが、ファーがついていたり、とてもおしゃれでした。
ブーツなど他の靴の写真がなくて残念ですが、クロックスのページ（http://www.crocs.co.jp/）で確認できるので興味のある方はそちらでご覧下さい。
男性用も女性用同様におしゃれな靴があるので、男性の方もどうぞ。
ちなみにゴルフシューズもあるそうで、私はそちらに興味あります。

そうそう、家内の履いた感想ですが、「とにかく軽いので長い時間歩き回っても疲れない」そうです。
頂いた靴のサイズがワンサイズ小さかったのですが、「伸縮するので、きついなど感じなかった」そうです。
新しい靴をはくと必ず靴ずれをおこしていたのですが、全く靴ずれしなかったそうです。
これには驚きました。

ご存じかと思いますが、クロックスに"ジビッツ"というアクセサリーを付けカスタマイズできるので"自分だけのクロックス"を作れるそうです。

以上、クロックスの感想でした！

追伸：いつもゴルフに行くとＯＢを出して走り回っているので、長時間歩きまわっても疲れないゴルフシューズが欲しい！

「見える化」の投資をムダにしないための3つのポイント

2012-01-20T02:17:45Z

　はじめまして、To be Management代表の山方（やまがた）です。個人事業主として経営コンサルティングサービスを提供しています。

　これまでに投資家として上場企業・未上場企業の投資や経営サポート、コンサルタントとして戦略や事業の立て直し、TRサポートなどを行ってきました。その時に経営者の方々と触れあった貴重な経験のうち、"会社を危険な状態"にする管理方法や経営者の考え方などをこのブログで紹介していきたいと思います。経営者の方、あるいはこれから起業する方はもちろん、それ以外の方にも仕事上のヒントとなることもあるかと思います。ぜひ読んでみてください。

　それでは、早速始めたいと思います。

　皆さんの会社では業務や営業などの「見える化」を行っていますか？
　もしこれから「見える化」の投資を行うのであれば、以下を確認してみてはいかがでしょうか。

　「見える化」は、在庫や財務状態、営業の進め方などを把握するため、経営者にとってぜひ行うべきことだと思います。しかし、実際に「見える化投資（システム投資）」を行って業務の改善が出来た、当初の期待通りの成果が出たとの声は、残念ながらあまり聞こえてきません。

　そこで、以下の3つのチェック項目を確認してみてください。これまで「見える化」導入を失敗した会社を反面教師にした成功のポイントです。

1.　今は見えていないが、見える化により業務の改善等が期待できる具体的な（見るべき）項目を把握している
2.　1で見える化された項目を理解し、かつ現実的な対応策を持っている（例として、見える化された項目の数値が悪化した場合にどのような対応策をとれば良いか理解し、実行可能な対策を持っている）
3.　見える化された利点が、投資負担や業務負担を上回っている

　上記3つの項目全てに"イエス"が当てはまりましたか？　1つでも"ノー"となるならば、見える化投資が却って足を引っ張ることになります。例えば1が"ノー"ならば、見るべきではない項目に右往左往させられることになります。

　次回からは、財務改善や在庫削減と合わせて、具体的に「見える化」の話をしたいと思います。

社長！やばくない？ 危険を避ける経営のポイント