本日のエントリはThe Wall Street Journalの少し前の記事から。

頻繁な更新に慣れた現代の社員が求める評価とは？

The status-update era is changing the annual performance review.

(ソーシャルメディアなどで)スタータスを更新する時代は、年次の業績評価さえも変化させようとしている。

さて、どういうことなのか。

With many younger workers used to instant feedback--from text messages to Facebook and Twitter updates--annual reviews seem too few and far between. So companies are adopting quarterly, weekly or even daily feedback sessions.

即時のフィードバック―テキストメッセージからFacebookやTwitterの更新情報まで―に慣れた若い世代にとって、年次の評価というものはあまりにも回数が少なすぎるように感じてしまう。そこで企業は四半期や週次、はたまた日次でのフィードバックセッションを採用し始めている。

デイリーでの運用というのはなんともすごいのですが、ではどうやっているのか？

Not surprisingly, Facebook Inc. exemplifies the trend. The social network's 2,000 employees are encouraged to solicit and give small nuggets of feedback regularly, after meetings, presentations and projects. "You don't have to schedule time with someone. It's a 45-second conversation--'How did that go? What could be done better?" says Lori Goler, the Palo Alto, Calif., social-networking company's vice president of human resources. More formal reviews happen twice a year.

当然のことながら、Facebookがこのトレンドを実証している。このソーシャルネットワークの会社にいる2,000人の従業員は定期的な小規模のフィードバックを、会議やプレゼン、またプロジェクト終了後に求め、また与えることを推奨されている。「誰かとアポをとる必要はない。これは45秒間の会話なのだ。"どうだった？ どうやったらもっとうまくいくかな？"といった調子で」と語るのは人事のバイス・プレジデントであるLori Goler氏。よりフォーマルな評価は年2回行われている。

とはいえ、ほとんどの会社が年1回だけの評価を行っているようで、51%が年1回、年2回が41%だったそう。

また、頻繁なフィードバックが必ずしも最終的な評価にいい影響を及ぼしているわけではない、という研究結果もあるそうです。

しかし一方で、年1回のフィードバックでは、全てを一気に伝えるには時間が短すぎ、パンクしてしまう、との声もあり難しいところ。

Grasshopperという会社でも、2003年の設立後、最初は年次の評価を行っていたそうですが、年1回の評価を1回の面談で行うのは馬鹿げている(foolish)と感じ、四半期ごとに変えたそうです。ところが、

but found that employees would spend anywhere from four to eight hours at the end of each quarter preparing and writing their reviews, which seemed like a waste of time.

従業員は四半期末になると4時間から8時間ほどの時間をかけて評価シートを準備し自己評価を記入していた。これは時間の無駄に思われた。

ということで、

Now, every two weeks, managers and employees of the 50-person company meet one-on-one for 30 to 40 minutes to discuss issues big ("I want new job responsibilities") or small ("Can I move my desk?"). They also discuss performance during the previous two weeks and set goals for the next period.

この50人の会社では、今では2週間ごとにマネージャーと社員がマンツーマンで30～40分ほど面談し、大きな課題("新しい職責が欲しい")や小さい課題("席を動かしてもいいか？")を話し合っている。また過去2週間のパフォーマンスについて話すとともに、次の帰還に向けた目標を設定するようになった。

これにより、面談時のプレッシャーのレベルが下がり、何らかのミスが起こってもそれについて素早く対処が出来るようになり、上司と部下の緊張関係も緩和できたそうです。

当然マネージャーの負荷は高くなりますが、これは職責の一部としてこの会社では見なしているそう。ある重役は隔週の水曜の午後を完全にこの評価にあてているようです。

では、Facebookではどのように運用されているのか。

Facebook uses Rypple, a program that resembles the social-networking site and allows workers to give each other real-time feedback ("stop interrupting customers" or "great presentation at the last meeting"). Users can "like" co-workers' activities, solicit reactions to their work or reward colleagues with virtual "badges," says Daniel Debow, co-CEO of Rypple, a Toronto-based firm. Twice a year, Facebook managers pull summaries of the feedback to discuss performance, pay and promotions, says Ms. Goler.

FacebookはRyppleというプログラムを使っている。これはソーシャルネットワーキングサイトと共通点があり、従業員が相互にリアルタイムのフィードバック(「お客さんのジャマをするのはやめよう」とか「さっきの会議のプレゼンは最高だったよ」など)が出来るようになっている。ユーザーは同僚の行動について"いいね！(like)"することができ、仕事に対するリアクションを求めたり、バーチャルな"バッジ"で同僚を称賛することも出来る、とトロントにあるRyppleの共同CEO、Daniel Debow氏は語った。年に2回、Facebookのマネージャーはフィードバックのサマリを引っ張り出し、業績や給与、昇格などを話し合う、とGoler氏は語る。

Ryppleは人事系の話にしては珍しく(笑)、Wiredにも以前取り上げられていましたね。

ただ、中には逆の方向にもっと突っ走る会社もあります。

Some managers, though, think that even the annual review is too much. Paul Purcell, chairman, president and chief executive of Robert W. Baird & Co., a Milwaukee financial-services firm, says that for his 12 direct reports, he does formal reviews every two years. Most of the company does reviews annually. Doing reviews more often is "redundant," he says. "You're spending too much time filling out paperwork."

しかし、管理職の中には年次評価さえやり過ぎだと思う者もいる。ミルウォーキーにある金融サービス会社、Robert W. Birdの代表取締役CEOであるPaul Purcellは、自分自身が報告を受ける12人の部下について、フォーマルな評価を2年ごとに行っている。もちろん多くの会社は年1回の評価であるにも関わらずだ。彼に言わせると、評価をしょっちゅう行うことは"冗長(redundant)"ということになる。「ペーパーワークに時間を割きすぎていることにもっと注意すべきだ」

さて、あなたの会社ではどうでしょうか？

フォーマルな評価の頻度はともかく、日常的にいかにフィードバックを効果的に実施していくか、まだまだ検討の余地はありそうです。

お読みいただきありがとうございます。

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※東洋経済HRオンラインの連載、第4回が公開されています。

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