組織に人を当てはめるのではなく、人にあう組織を作りたいと、昭和34年の松下幸之助さんは言っています。将来的には、組織に適材を当てはめる時代はくるかもしれないが、その時点では人中心でありたいと。

私は、松下電器（現パナソニック）に勤めたことがないので、よく分かりませんが、わずかに存じ上げる社員の方を思い浮かべると、平均的な大企業よりは人中心のように思いました。まだ伝統は残っているのかもしれません。

とはいえ、人中心の組織を作るとなると、これは言うは易く、行うは難しの典型例のようなものです。

私などは、長い間SEをやっていて、プロジェクトありきで人を当てはめていたように思います。いや、それどころか稼働率をあげないといけないとか、1人月でいくらとか、人を数字で見ていたように思います。大いに反省すべきだと思います。

これに対して、私のビジネスパートナーである吉見範一氏は、15人ほどのチームでしたが、実際に人中心の組織を作ったことがあります。

私は、それに感激して、『奇跡の営業所』という本にしたことがあります。

吉見氏が実際にやったことは、必ず二人組で行動させて、お互いのいいところを朝礼で褒め合うという、実にシンプルなことでした。

営業の初心者の集まりでした。正直褒められる部分は限られています。しかし、それが良かった。

何度も何度も同じ所を褒められているうちに、本人はそれに自信が持てるようになる。それで、ますます得意分野でがんばるようになる。

周囲も最初は無理矢理褒めていたのですが、そのうち本当に一目置くようになってくる。そうするとますますその部分はその人を頼りにするようになる。

こうして、全員が何らかのスペシャリストになり、互いに協力し合って営業していくうちに、半年でダントツの日本一の営業所となったのでした。

15人のチームともなると、階層化して、必要な役割を洗い出して割り振るのが普通です。吉見氏は雇われ所長だったので、本社からはそのように要求されていました。

しかし、あまりにも素人ばかりだったので、それは不可能と思い、思い切って全員の長所を活かすやり方を採用したところ、大成功を収めたのです。

今日の一言）人中心の組織を作るためには、それぞれの長所を活かすことを考えるべきで、先に役割を定義するとできない。