意思決定（※）をどんどん部下に任せていくこと――いわゆる権限委譲――が、会社全体の意思決定をスムーズにし、変化に対応するポイントだと、松下幸之助さんは言います。

※『松下幸之助 成功の金言365』では、「意志決定」と書いていますが、やっぱり誤字だと思うので、書き直しています。

権限委譲には二つの課題があると思います。

一つは、決裁者の基準。もう一つは、決裁可否の基準。

一つ目の決裁者の基準は、いったいどこまでなら課長が、どこまでなら部長が、どこから先が役員や社長なのかというものです。

通常は、決裁金額で判断することになっているようです。

そうなると決裁金額を決めるさじ加減が難しい。

低めに設定する会社が多いのですが、これだと決裁（＝意思決定）が滞ることになります。

二つ目の決裁可否の基準は、もっと難しい。

多くの会社では、経営理念とそれに基づく行動指針（もっと詳しく分けている会社もあるでしょうが、概念的な話です）が、それにあたるとされていますが、実際問題としてこれらは曖昧です。

曖昧さをできるだけ廃そうと努めている法令でさえも、結局は解釈で運用が決まる。会社の行動指針ぐらいで正しい意思決定ができると本気で考えている経営者がいるとすれば、少年少女のまま育ってしまったのだろうと思わざるを得ません。

成功例、失敗例を蓄積し、開示して、参考にするしかありません。ナレッジマネジメントといってもいいでしょう。会社の試行錯誤の歴史を社員全体で共有するのです。

今日の一言）権限委譲をするためには、会社の試行錯誤の歴史を社員全体で共有するしくみが必要である。