本日のエントリはInc. Magazineより。

お金だけが原因ではないとしたら、一体何が原因で、優秀な人材は共に成長した企業、とりわけスタートアップベンチャーを離れていってしまうのでしょうか。主にアーリーステージを対象にしていますが、すでに成長期を迎えて以降の企業にもヒントになる部分があるかと思います。

著者のJeff Haden氏によると、求めている給与水準に達しない、という理由で社員が辞めてしまうケースもあるものの、

great employees leave because your company has changed--and they don't want to change with it.

優秀な社員は ― そんな風には変わってほしくなかったのに ― あなたの会社が変化してしまったが故に辞めていってしまう。

その変化とは何か？ 給料以外の6つの要素があげられています。

You worked closely with key employees and naturally shared some of your feelings...
they respected your honesty and openness...and felt good knowing you relied on them.

主要な社員と近しい関係で働き、自然に自分の感情について彼らに共有することで...彼らはあなたの誠実さや寛容さを尊敬するようになり、自分たちを信頼していることに居心地の良さを覚える。

しかし、大口顧客をつかまえ、強固な収益基盤を作るようになると、次第に弱みを見せない偉大な経営者(somebody)になってしまう、と。そのため彼らが共に働きたいような

Make sure they always get to see the real person behind your brand shell

ブランドの殻の内側にある本当のあなたの姿をいつでも見られるようにしておくべきだ

でないと、腹心の部下であるがゆえに離れていく、と。

Growth naturally results in some amount of processes, procedures, and systems.

成長するにつれて、プロセスや手順やシステムといったものがある程度自然に出来上がってくるようになる。

これが全てですね。そして、

Key employees typically hate processes and procedures, especially when early on anything went--and often worked.

主要な社員は典型的にプロセスや手順が大嫌いであり、特に初期にそれがなくてもうまくいっていた場合はなおさらそうなる。

過去の栄光の日々を懐かしく思い出すような事態を避けるよう、なるべく複雑にしすぎないことが重要とのことです。

夢見ること(Dream)は起業の重要な要素の一つであり、

Great employees may not know what they want to do two, five, or 10 years from now, but they want to know they have possibilities.

優秀な社員は今から2年、5年、あるいは10年後に何をしたいかについてはわからないだろうが、自分たちが可能性を秘めているということはわかっていたいのだ。

しかし組織が成長すると、目指すべき高みがなくなって、成長のためには辞めるしかない、となってしまう恐れがあるとHaden氏は言います。そうさせないためには、常に話を聞いて、新しい成長の道を見つけ出すようにすべき、と。

初期には誰もがあらゆる業務をこなすためにスキルレベルの伸長が発生しますが、そのうち組織はいい意味でも悪い意味でも専門分化していきます。

Key employees are key because they can do things others can't, so the gal who does the best job keeping the trains running eventually gets stuck being the one who always runs the trains.

主要な社員は他の人ができないことができるが故に主要メンバーなのであり、優秀であるがゆえに常に電車を走らせ続けることになるのだが、結果その人は常にそれに従事するが故に行き詰まりを感じるようになってしまう。

熱狂(excitement)や新たな挑戦(challenge)を外部に求めないよう、うまく仕事を配分していくことが必要になります。

Once you were the boss. Now there are multiple bosses. Employees who once reported to you now report to someone else, and it's just not the same for them. This may be the toughest issue you'll face.

以前はあなたがボスだった。今やボスは大勢いる。あなたに報告をしていた人は今や他の人に報告するようになり、そのことは彼らにとって違和感を覚えさせる。これは直面する中でも最もタフなイシューになるだろう。

階層化は避けられないが、感情面へのインパクト(emotional impact)を考慮に入れて、コネクションを切らないようにすることが重要。

NFLはアメフトの全米リーグ。優秀な選手だけが集まっています。リトルリーグは地域の少年たちの集まりですね。

In a start-up dead wood means dead company. Bigger companies have greater margins for error, even in the employees they hire.

スタートアップでは、役に立たない人は役に立たない会社を意味していた。会社が大きくなると、間違いを起こすための余白が大きくなり、それは採用される人についてもあてはまって来る。

優秀な人に囲まれることで成長する、という環境を維持するためには、採用がかなりキーになると同時に、採用したもののうまく機能しなかった場合のフローの仕組みも気にとめて整備していく必要がある、と。

特に中小企業がベンチャーにあてまる事象が多かったように思いますが、最後のフローの部分については、企業規模の大小を問わず、きちんと整備する必要があると思います。

御一読感謝！

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逆にベンチャーの組織化には、昨日も紹介したワークショップが有効に働きます。役員や社員にオーナーシップを持たせるうえでも活用可能。

また、人事制度改革においては、人のプロセスやフローを適切に設計することが重要です。

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