本日のエントリはFast Companyより。最新号のテーマともなっている、Generation Fluxについて。

リード文には

The future of business is pure chaos. Here's how you can survive--and perhaps even thrive.

と、これからのビジネスは完全なカオスであり、その中で生き延び、さらに繁栄を享受するにはどのように行動すべきか、Fast Company誌の選ぶGeneration Fluxの7人のインタビューを題材に書かれた長文記事がアップされています。

少しでも興味のある方は、是非長いですけど読みやすい原文を通してお読みいただくと、未来のビジネス環境を把握する上でのヒントになるかと思います。

そして、そんなに関係ないよ、と思われる方々(特に経営層や人事クラスタの方)に向けて(笑)、気になった部分を抜粋でご紹介。

まずはカオス学者のDJ Patil氏。ちょうどTechCrunchでもタレント獲得についての記事が出ていましたが、彼が語るカオス理論のエッセンスは、

The important insight is identifying when things are chaotic and when they're not.

であり、問題は、

The business climate, it turns out, is a lot like the weather. And we've entered a next-two-hours era.

つまり、2時間先の天気が読めないような環境、つまりカオスな環境にビジネスが入り込んでいる、ということ。

そして、

"I don't have a plan. If you look too far out in the future, you waste your time."

遠くを見すぎると時間の無駄になるので、計画を持たない、とまで言いきっています。

The next decade or two will be defined more by fluidity than by any new, settled paradigm; if there is a pattern to all this, it is that there is no pattern. The most valuable insight is that we are, in a critical sense, in a time of chaos.

流動性以外のパラダイムが存在しない、パターンがない世界。この世界で生き残る世代こそが、Generation Fluxであり、

This is less a demographic designation than a psychographic one: What defines GenFlux is a mind-set that embraces instability, that tolerates--and even enjoys--recalibrating careers, business models, and assumptions. Not everyone will join Generation Flux, but to be successful, businesses and individuals will have to work at it.

デモグラフィック(人口動態)ではなくサイコグラフィック(心理学的)というのが面白い。実際ここで取り上げられた7人は、日本のソーシャルネットワーク上でもてはやされている人々ほど若くはなく(若い人もいますが)、50代や60代の人もいます。

また、戦略コンサルJump Associatesの共同創始者CEO、Dev Patnaik氏は、似た2つの言葉の定義について、重要な解釈を述べています。

"Most big organizations are good at solving clear but complicated problems. They're absolutely horrible at solving ambiguous problems--when you don't know what you don't know. Faced with ambiguity, their gears grind to a halt.

"Uncertainty is when you've defined the variable but don't know its value. Like when you roll a die and you don't know if it will be a 1, 2, 3, 4, 5, or 6. But ambiguity is when you're not even sure what the variables are. You don't know how many dice are even being rolled or how many sides they have or which dice actually count for anything." Businesses that focus on uncertainty, says Patnaik, "actually delude themselves into thinking that they have a handle on things. Ah, ambiguity; it can be such a bitch."

サイコロに1～6の数字が振られているが、何が出たかわからないのがuncertainty(不確実性)。そしてそもそも振られた数字が何なのかもわからないのがambituity(曖昧性)で、大企業が強みとしていたのが明確で複雑な問題の解決だったことを考えると、それが何なのかもわからないという曖昧な今の時代の問題解決は、大企業には難しいだろうと見ています。また、そもそも問題を曖昧なものではなく、不確実なものとしか捉えきれていないことも多い、と。

こういった議論の中で、重厚長大なGEの人が加わっているのが、さすが、といったところ。マーケティング最高責任者のBeth Comstock氏がGeneration Fluxの1人として取り上げられています。また、人事的な取り組みについても、担当のPeters氏のコメントが掲載されています。

"In a big company, you never feel you're fast enough." ...

Within GE, she says, "our traditional teams are too slow. We're not innovating fast enough. We need to systematize change." ...

"The pace of change is pretty amazing," Peters says. "There's a need to be less hierarchical and to rely more on teams. This has all increased dramatically in the last couple of years."

GEの経営環境にも大きな変化が発生し、Comstock氏が率いるEcomaginationやHealthymaginationといった従来のGEでは見られなかったような先端的な取り組みがなされています。そして前者についてはすでに850億ドルの収益を上げているのだそう。

これを支える人材開発の取り組みとして、GEではクロトンビルの研修所が有名ですが、研修コースのありかたについても大きな変更を行ったとのこと。"Nuke Nostalgia"(ノスタルジアを駆逐すべし)という表題の中で、紹介されています。

Nostalgia is of particular concern to GE's Peters, keeper of the company's vaunted leadership training. Since 2009, she has been aggressively rethinking the program; last January, she rolled out "a new contemporized view of expectations" for GE's top 650 managers. That's a mouthful, but basically it's a revolution to the way execs are evaluated at the company known as America's leadership factory. "We now recognize that external focus is more multifaceted than simply serving 'the customer,'" says Peters, "that other stakeholders have to be considered. We talk about how to get and apply external knowledge, how to lead in ambiguous situations, how to listen actively, and the whole idea of collaboration."

GEのトップにいる650人のマネージャーに対するコースのアグレッシブな変更。

Not everyone at GE is excited about the shift. "Some people question changing our definitions," Peters says. "When they do, I ask: How many of you use the same cell phone from five years ago? The world isn't the same, so we need new parameters." At GE's Crotonville leadership center, in New York, "we are physically changing the buildings, to make it better for teams," she says.

なぜコースを変えるのか？という質問に、5年前と同じ携帯を使ってますか？と返す。世界が変わっている以上、変数(パラメータ)も変えるべき。建物も建て替える。フィジカルに全て変える。GEのような大企業でさえ。

there's the building known around campus as the "White House," which dates back to the 1950s. "It's where executives would go after dinner to have a drink," Peters explains. "We're gutting it, replacing it with a university-like all-day coffeehouse. Some colleagues who've been here for 20, 30 years, they tell me, 'This is terrible.' I tell them, 'You are not our target demographic.'"

ノスタルジアの完全な駆逐。幹部がお酒を楽しんでいたホワイトハウスというビルも、大学のカフェのような建物へ改築。ひどい、という人には、あなたはもううちのターゲット世代ではない、とピシャリ(苦笑)。

So much for nostalgia. At this year's meeting of GE's top executives, presentation materials will be available only via iPads. "Some are scrambling to learn how to turn one on," Peters says. "They just have to do it.

そしてこの年のGEの経営幹部の会議では、全てのマテリアルがiPadだけで閲覧可能だったそう。はたして貴社でも同じことが可能でしょうか？

しかしそれ以外に重要なのは人事の姿勢と自信だと思います。

There's a natural tendency for some people to pull back when change comes. We're not going to wave a magic wand and make everyone different. But with the right team, the right coaching, we can get them to see things differently."

正しいチームと正しいコーチングさえあれば、社員が新たな見方/捉え方を獲得することは可能、という人材開発チームの強い意志が、この変革を支えているようです。

このような先の見えない曖昧な連続変化(Flux)の時代、人事にとっても等級・評価・報酬の制度やキャリアパスなどを設計することは至難の業だと思います。変化の激しい時代、期初と期末とで目標が全く異なってくるケースも多く、かつ職種ごとにも大きく状況が異なるため、他社のベストプラクティスをあてはめるよりも、各社各様、各職種や役割ごとに、本当に適した制度を適用していくことが必要だと思います。

この記事ではそのほかにも、以前ならジョブホップとして忌み嫌われた短期不連続のキャリアパスの利点や、MashableのPete Cashmoreについてなど、読みどころ満載な記事です。週の始まりではありますが、週末にでもどうぞ。

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当社は7月～6月の会計年度を取っており、ちょうど下半期が始まったところになります。この半期も直接的/間接的にお役に立てるよう、コンサルタントチームによる課題解決とマーケティングチームによる情報提供とで総合的にご支援して参ります！

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