今回はベタにリーダーシップについて。確かこれまでリーダーシップをタイトルに持ってきたことはなかったですね。

最近前書きが長いので、今日はちょっとはしょってみました。

http://www.bnet.com/blog/small-biz-advice/5-great-leadership-lessons-you-don-8217t-want-to-learn-the-hard-way/1970

著者のJeff Hadenさんはフォークリフトの運転手から出版系会社の社長になった人のようです。

ある日MBAを対象にしたセミナーで話してほしいといわれて、(1)まず自分がMBAを持っておらず、(2)そもそも学士課程に入れなかった経験有り、ということもあり、仕事をしていく中で体得してきたリーダーシップの5つの教訓が語られています。

1. Information comes and goes, but feelings are forever. / 情報は忘れ去られやすいが、感情は永遠に残る。

Data is important...All also quickly forgotten. But make an employee feel stupid or embarrass him in front of his peers and he will never forget. Never.

データは重要だが、、、全てすぐに忘れ去られる。しかし社員をバカにしたり仲間の前で辱めたりすると、その社員は永遠に忘れない。そう、永遠に。

これを避けるには、感情についてコメントするときにはデータのミスについて注意するときの2倍ほど時間をかけろ、と言います。

2. The best ideas are never found in presentations. / 最高のアイデアはプレゼンでは出てこない。

Education conditions us to assume valuable information comes from presentations. In the real world the longer and more detailed the presentation the less valuable the information. Great ideas can be captured in one or two sentences, and often your employees have those ideas, not your peers or boss.

教育では(授業などの)プレゼンを通して意味ある情報を得ることをある意味条件付けている。しかし現実の世界では、話が長いほど情報の価値は無くなっていくもの。最高のアイデアは1つか2つのセンテンスにしか含まれておらず、しかもリーダー仲間や幹部ではなく現場の社員がすぐ優れたアイデアを持っているものだ。

従って、必要なのは"聴く"こと、これしかないとのこと。しかもラッキーなことに、たいていのリーダーはこれが苦手です。

3. The "volunteer penalty" kills the flow of great ideas. / 「言い出し損」が優れたアイデアの流れを殺す

Great ideas tend to come from your best employees, and it's natural to assign responsibility for carrying out an idea to the person who came up with the idea. But since your best employees are typically already working at peak capacity, assigning them responsibility for every idea they generate will quickly stop their flow of ideas. ("I better not suggest this... or I'll have to do it.")

優れたアイデアはたいてい優れた社員から出てくるため、そうした社員にそのアイデアの実現の責任をそのまま持ってもらうのはよくあることだ。しかし優れた社員はもともとキャパシティの限界まで働いているため、彼らに毎回責任を押し付けるとアイデアの創出をすぐに止めてしまうことになる。

忙しい人に仕事を任せよ、といいますが、忙しくなるからといって何もアイデアを出さなくなるのは本末転倒。とはいえそれほど忙しくないときは挑戦的な事柄にも取り組みたいはず。

どうすればいいかって？ 「(状況を)聞く」、それだけ。

4. Sharing only positives is always a negative. / いいことしか共有しないのは常に悪い兆候。

Sharing the positive aspects with your team is easy. Yet employees instinctively look for the negatives. To build trust, share the negatives too. Talk about the downsides.

チームに対していい面しか共有しないのは楽だ。しかし社員は本能的にネガティブな面を探すもの。信頼を得ようとするなら、ネガティブな事項についても共有することだ。悪い面を語ろう。

最高と最悪のシナリオをきちんと話しておけば、逆に最悪の事態が起こらないよう、社員は努力をしてくれるはずです。

5. Data is accurate, but your boss is right. / データは正確だが、しかし上司は正しい。

You're smart. You're talented. You're educated. Data analysis is your best friend. Sometimes your data will lead to inescapable conclusions... and your boss will not agree. Why won't your boss agree? Sometimes decisions are based on more than analysis, logic, and reasoning because decisions must eventually be carried out by people -- people with a wide range of skills and motivations and emotions and agendas.

あなたは賢い。才能豊かだ。立派に学んでいる。データ分析はお手のものだ。そしてそのデータが逃れようの無い結論を導き出したとして、、上司が同意をしないことがある。なぜか？ しばしば意思決定は分析やロジックではない要素でなされる。それはその意思決定が、多様なスキルやモチベーションや感情や計画で動く「人」により実行されるからだ。

リーダーシップはデータに基づくべきだが、同時にウェットで直感的なものでもある、と。

そして、もし上司と意見が異なるとしたら、必ず質問をしなさいと説きます。

しかしそれは自分の論に固執するためではなく、学ぶために。

お読みいただきありがとうございました！

＃誠ブログの定例のお題が「原発は必要？ 不要？」というもの。うーん、会社の看板を背負ってこれを書くほど勇気あるサラリーマンではないですね。すみません。

＃とはいえ、多少会社アカウントのTwitterではくだけています。この差はなんなんだろう。@creiajp